Horrende Wachstumsraten von japanischen Firmen bei zeitgleich stattfindenden Einbrüchen des gleichen Ausmaßes bei Unternehmen derselben Branche ließen europäische Manager zu Beginn der 90er Jahre aufhorchen. Erste Analysen zur Feststellung der Gründe für diese heterogene Entwicklung innerhalb der einzelnen Branchen wurden später beim ersten ‚Überschwappen‘ von weit überlegenen japanischen Produkten auf den europäischen Markt, die aus fast jedem Alltagsgerät ein High-Tech-Gerät werden ließen, mit zunehmendem Nachdruck betrieben. Als Gründe für diese haushohe Überlegenheit wurden dabei vor allem veränderte Rahmenbedingungen - wie jene des Wandels der Marktstruktur vom Verkäufer- zum Käufermarkt, die extreme Beschleunigung des technischen Fortschritts, die zunehmend hohen Ansprüche an Produkte und deren Leistungen sowie die erhebliche Verbesserung der Kommunikations-, Informations- und Verkehrstechniken in Richtung der ‚turbulent times‘ identifiziert, die sich mit den bisherigen europäischen Denkansätzen des strategischen Managements nicht mehr beherrschen ließen. Dies führte zum Wandel von den bisher dominierenden, marktorientierten Denkansätzen - wie jenen von Porter - zu den nun modischen ‚ressourcenorientierten Ansätzen‘. Diese neue Denkrichtung forderte dabei eine stärkere Konzentration auf die eigenen Ressourcen ein, da gemäß dem Ansatz nur damit die besten Chancen für das langfristige, erfolgreiche Bestehen am Markt gewährleistet werden können. Obwohl heutige Unternehmen diesen Ansatz in Form einer Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen längst implementiert haben und aus einem Netzwerk von verbundenen Unternehmen heraus agieren, herrscht bis heute keine Einigkeit, welcher dieser Ansätze der geeignetere ist bzw. ob eine separate Betrachtung überhaupt sinnvoll erscheint. Erklärtes Ziel dieser Arbeit ist es daher, den ressourcenorientierten Ansatz näher zu beleuchten. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt jedoch in der Betrachtung des Kernkompetenzenansatzes, der von Hamel und Prahalad geprägt wurde und unter dem Resource Based View zu subsumieren ist. Dabei werden sowohl die Hauptvertreter dieses Ansatzes vorgestellt, als auch die strategische Intention und Mission hinter diesem Ansatz näher erörtert, eine klare Abgrenzung des Begriffs der KK vorgenommen, Mittel zu dessen Identifikation, Aufbau und Erhalt aufgezeigt sowie ferner der Anpassungsbedarf des ‚internen Fits‘ aufgrund des RBV aufgezeigt. Um das Gesamtbild abzurunden, wird der RBV-Ansatz abschließend kurz auf seine Aktualität hin untersucht und einer kritischen Würdigung unterzogen.

Textprobe: Kapitel 3.1.2.5, Begriff der Kernkompetenz: 3.1.2.5.1, Von (Standard-)Fähigkeiten zur Kernkompetenz: In der Praxis fällt es Unternehmen schwer, den Begriff der KK zu definieren. Viele Definitionen sind zu weit angelegt, andere wiederum decken nicht das gesamte Spektrum ab. Im Folgenden soll daher dieser Begriff, ausgehend vom weitest gefassten Begriff der Fähigkeiten, über den Ausdruck der Schlüsselfähigkeiten bis hin zur umfassenden Definition einer KK schrittweise eingegrenzt werden. Nach dem Grad des Kundennutzens kann man Standardfähigkeiten, Schlüsselfähigkeiten, und KK unterscheiden. Standardfähigkeiten, als weitest gefasster Begriff, bilden dabei die Basis eines Unternehmens. Sie sind notwendig, um überhaupt ein Geschäft betreiben zu können und tragen damit nicht zur Erhöhung des Kundennutzens bei, sondern stellen ein Mindesterfordernis dar. Fehlen Standardfähigkeiten, kann das Unternehmen lang- und mittelfristig nicht mehr weiter existieren. Schlüsselfähigkeiten weisen hingegen ein bereits wesentlich höheres Nutzenniveau auf, sind aber gegenüber der Konkurrenz nicht verteidigbar und bringen somit wegen der Nachahmbarkeit keinen entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Erst Kernkompetenzen als die sog. Juwelen des Unternehmens erhöhen den Nutzen beim Kunden massiv, sind verteidigbar und fördern die Wettbewerbsfähigkeit damit entscheidend. Durch diese Ausführungen zeichnet sich der Entwicklungsweg von KK, ausgehend von den allgemeinen Fähigkeiten über Schüsselfähigkeiten hin zu echten KK ab. Dem Management kommen auf diesem Weg vor allem unterstützende und koordinierende Aufgaben zu. 3.1.2.5.2, Begriffsdefinition und Voraussetzungen: Da dem Begriff der KK große Bedeutung zukommt und obige, kurze Definition des Begriffs noch einiger Klarstellungen bedarf, wird im Folgenden darauf nochmals gesondert näher eingegangen. KK werden als ‘the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology’, also als ein wertschöpfender Prozess bezeichnet, der nach und nach dazu beiträgt, einen verteidigbaren, wahrgenommenen Kundennutzen zu erzeugen, der damit zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen führt. KK sind daher ein Maß für die Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit einer Organisation, die durch einen höher erzielten Kundennutzen bzw. positiven Kostenbeiträgen dazu beiträgt, dem Konkurrenzkampf entfliehen zu können. Gemäß dieser Definition kommt dem KK-Ansatz auch eine gewisse Bündelungsfunktion zugute, da er sämtliche materielle und immaterielle Ressourcen im Unternehmen in Richtung der Erzielung eines Kundennutzens fokussiert. Nicht unter dem Begriff der KK sind dabei Aktivposten im buchhalterischen Sinne zu subsumieren. In der Bilanz aufscheinende Rechte, Lizenzen, Markenwerte und Patente stellen nie KK dar. Das Wertvolle an der Marke ist nämlich nicht die Marke an sich, sondern vielmehr das geistige Eigentum, das dahinter steckt! Dieses bildet zwar sehr wohl eine KK, scheint aber nicht als solche explizit in der Bilanz auf. Zu beachten gilt es ferner, dass nicht jede KK automatisch ein entscheidender Erfolgsfaktor – weil noch nicht schlagend geworden – sein muss, wie auch nicht jeder entscheidende Erfolgsfaktor eine KK darstellt. Aufgrund der mangelnden Befassung mit dem Begriff und dessen Bedeutung ruhen sich zahlreiche Unternehmen oft auf imaginären KK aus, die in Wirklichkeit gar keine sind, sondern lediglich auf einem ‘Vermächtnis der Vergangenheit’ beruhen, somit zwar eine stabile Ausgangsbasis bieten, aber keinen Garant für den zukünftigen Erfolg darstellen. Am besten lässt sich dieser Sachverhalt am Beispiel von Intel verdeutlichen. Noch 1993 war Intel eines der profitabelsten Halbleiterhersteller der Welt. Demnach zu vermuten, dass diese Tatsache zwingend auf besonderen Kompetenzen beruhen muss, wäre jedoch ein Trugschluss. In Wirklichkeit fußt der Erfolg Intels nämlich hauptsächlich auf dem ‘Vermächtnis’ der geistigen Eigentumsrechte, die Intel eine monopolartige Stellung einräumen. Würden diese Rechte nicht bestehen, müsste Intel den Markt mit zahlreichen Konkurrenten teilen. Ob Intel in einem solchen Fall dann auch genauso erfolgreich wäre, wäre dann eine Frage der KK. Werden von KK noch eine Reihe weiterer Voraussetzungen erfüllt, stellen diese sog. dynamische KK, ‘strategic asses’ oder ‘dynamic capabilities’ dar. Diese zeichnen sich dadurch aus, dass sie als Grundlage für das Hervorbringen weiterer KK dienen können. Zu den dazu notwendigen Voraussetzungen zählen dabei insbesondere, dass sie wissensbasiert, beschränkt handelbar, unternehmensspezifisch, schwer imitierbar und schwer substituierbar sind, ihr Nutzen vom Kunden wahrgenommen wird und sie dadurch die Erschließung immer neuer Märkte und Produkte ermöglichen.

• Kernkompetenz

• Competenece Based View

• Market Based View

• Resource Based View

• Wertschöpfungskette

• Geschäftsfeld

• Industrieökonomik

Mag. Alexander Herbst ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzmanagement der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, Gastlektor an der Aydin Universität Istanbul (Türkei) sowie der National Technical University Charkiw (Ukraine), Lehrbeauftragter an der FH Joanneum Graz sowie der Universität Innsbruck, Vortragender bei Universitätslehrgängen, Lehrgängen universitären Charakters, Trainer an Erwachsenenbildungseinrichtungen und Autor. Seine Forschungstätigkeiten liegen in ausgewählten Bereichen der betrieblichen Steuerlehre sowie der internationalen Rechnungslegung, vornehmlich auf Basis der IAS/IFRS.