Neue Fertigungstechnologien, zunehmender Wettbewerbsdruck und kürzer werdende Produktlebenszyklen zwingen die Unternehmen zu mehr Kosteneffizienz bei gleichzeitiger Beachtung der Kundenbedürfnisse. Vor allem Branchen mit hohem Gemeinkostenanteil sind betroffen, weil die Gemeinkosten aufgrund der genannten Entwicklungen zunehmen. Mit Target Costing tritt die Marktorientierung und die Kostenbeeinflussung in den frühen Phasen der Produktentwicklung in den Vordergrund. Das gesamte Unternehmen wird auf den Markt ausgerichtet, die Produkte so gestaltet, wie die Kunden es wünschen, und die Kosten entsprechend geplant und so weit wie möglich reduziert. Der hohe Gemeinkostenanteil der indirekten Leistungsbereiche des Unternehmens verlangt nach einer Neuorientierung und Einbeziehung dieser Kosten. Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung können diese Gemeinkosten besser erfasst, verrechnet und gesteuert werden. Die Prozesskostenrechnung kann in dieser Hinsicht dem Target Costing als Unterstützung dienen, nicht nur um die Kosten richtig abzubilden, sondern ebenso um die Kosten zu reduzieren und so marktgerecht zu gestalten. Die Marktausrichtung des Target Costing beinhaltet aber nicht nur die Ausrichtung auf den Endverbraucher, sondern auch auf die Zulieferer. Diese müssen frühzeitig in den Target Costing-Prozess mit einbezogen werden. Das Wertkettenmanagement nach Porter zeigt in diesem Zusammenhang mit Hilfe der Prozesskostenrechnung Schnittstellen zwischen Aktivitäten nicht nur innerhalb des Unternehmens sondern auch zu Aktivitäten des Zuliefererbetriebes auf. In der vorliegenden Veröffentlichung werden zunächst das Kostenmanagement und das Wertkettenmanagement nach Porter als Ausgangspunkt der Arbeit vorgestellt. Anschließend werden die Instrumente Target Costing und Prozesskostenrechnung ausführlich dargestellt. Im letzten Schritt wird die Prozesskostenrechnung in Verbindung mit Target Costing gebracht. Dabei wird zunächst geklärt, warum es sinnvoll ist, beide Instrumente im Zusammenspiel zu betrachten und zu nutzen. Danach wird darauf eingegangen, wie man die Prozesskosten¬rechnung konkret für das Target Costing nutzen kann. Der Schwerpunkt liegt hier vor allem auf dem Kostenreduktionsprozess in der Zielerreichungsphase. Dazu bedient sich die Prozesskostenrechnung dem Wertketten¬management, um die Marktorientierung des Target Costing aufzugreifen. Die einzelnen Elemente der Arbeit werden begleitet durch eine Fallstudie, die zur Verdeutlichung des Dargestellten beitragen und die praktische Vorgehens¬weise nahelegen soll.

Textprobe: Kapitel 5, Der Einsatz der Prozesskostenrechnung zur Lösung der Probleme im Target Costing: Gründe für den Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing: Zustandekommen der beiderseitigen Nutzung: Entwicklungsgeschichtlich betrachtet haben Target Costing und die Prozesskostenrechnung nichts miteinander zu tun. Die Japaner als Entwickler von Target Costing kennen und nutzen die Prozesskostenrechnung kaum. Bei ihnen spielen die Gemeinkosten in den Drifting Costs und den Target Costs keine große Rolle. Diese enthalten nur die unmittelbar zurechenbaren Kosten und allenfalls produktnahe Gemeinkosten wie die Materialgemeinkosten, während die produktfernen Gemeinkosten mittels der in Japan relativ hohen Gewinnspanne gedeckt werden. Trotzdem ist es sinnvoll beide Instrumente miteinander zu verbinden. Die Idee dazu entstand aus der Notwendigkeit heraus, die zunehmenden Gemeinkosten in den Griff zu bekommen. Da in der Zielerreichungsphase des Target Costing-Prozesses Kosten reduziert werden müssen, Target Costing allein aber nur die Produktkosten direkt beeinflussen kann, sind ergänzende Instrumente notwendig. Da die Gemeinkosten ferner einen großen Teil der Gesamtkosten ausmachen und die Prozesskostenrechnung die gemeinkostenträchtigen Prozesse aufdeckt, liegt eine gemeinsame Nutzung nahe. Hinzu kommt, dass die Beeinflussung der Gemeinkosten langfristig erfolgen muss, da einmal aufgebaute Strukturen in Vertrieb, Logistik und Verwaltung, die aus vorhandenen Produkten und deren Teilen und Varianten resultieren, kurzfristig nicht mehr zu ändern sind. Ein weiterer Aspekt, der für die Nutzung der Prozesskostenrechnung in Zusammenhang mit Target Costing spricht, ist die Betrachtung sämtlicher Prozesse entlang der Wertkette. So führt die Prozesskostenrechnung die Marktausrichtung des Target Costing weiter bis in die unterstützenden Unternehmensbereiche hinein und sorgt für deren Handeln entsprechend den Marktanforderungen. Bevor dargestellt wird, wie man die Prozesskostenrechnung für das Target Costing nutzen kann, muss noch die Frage geklärt werden, ob die der Prozesskostenrechnung zugrunde liegenden Vollkosten für das Target Costing geeignet sind. Verwendung von Vollkosten im Target Costing Über die Verwendung von Fix- und Gemeinkostenanteilen in den Standardkosten und den Zielkosten herrscht Uneinigkeit zwischen der japanischen und der westlichen Welt. Wie oben bereits erwähnt, rechnen die Japaner die Gemeinkosten pauschal über die Umsatzrendite ab. Dies kann allerdings nur funktionieren, wenn die Gemeinkosten einen geringen Teil der Gesamtkosten ausmachen. In der deutschen Kostenrechnung, in der alle Kosten möglichst verursachungsgerecht zugerechnet werden, ist die japanische Vorgehensweise nicht vorstellbar. Aufgrund hoher Gemeinkostenanteile ist es zudem notwendig, die Gemeinkosten ebenfalls der Zielkostenplanung und –spaltung zu unterwerfen, um auch hier im Kostenreduktionsprozess Kostensenkungen zu erreichen. Für die Verwendung der Vollkosten anstatt der Teilkosten für Target Costing spricht die strategische Ausrichtung des Target Costing. Die Kosten werden langfristig geplant, die Gemeinkosten sind also in den frühen Phasen noch beeinflussbar. Es müssen demnach alle Kosten einbezogen werden, auch weil die Zielkosten die Obergrenze der zulässigen Gesamtkosten eines Produktes darstellen. ‘Den Markt interessiert nicht die Kostenspaltung in fixe/variable oder Einzel-/Gemeinkosten.’ Das Unternehmen aber muss seine Gesamtkosten langfristig decken können. Die Gemeinkosten können deshalb nicht vernachlässigt werden. Die langfristige Sichtweise und die Marktorientierung des Target Costing sprechen demnach für den Vollkostencharakter dieses Instruments. Deshalb empfiehlt sich insbesondere die Prozesskostenrechnung als Planungs- und Steuerungsinstrument zur Unterstützung des Target Costing-Prozesses. Einsatz der Prozesskostenrechnung im Target Costing: Prozesskostenrechnung zur Bestimmung der Standardkosten: Zur Bestimmung der Standardkosten muss Target Costing auf traditionelle Kostenrechnungssysteme zurückgreifen. Die Prozesskostenrechnung eignet sich dabei als Unterstützung, um ausgehend vom Produktentwurf die Prozesse der indirekten Leistungsbereiche zu ermitteln und mit Ist-Prozesskosten zu bewerten. Die Prozesskostenrechnung sorgt so dafür, dass die richtigen Standardkosten berechnet werden – richtig im Sinne der verursachungsgerechten Verteilung der Gemeinkosten gemäß der Ressourcenbeanspruchung. Dies ist insofern wichtig, da die Standardkosten eine wichtige Informationsfunktion im Target Costing-Prozess erfüllen. Über den Vergleich der Standardkosten mit den Allowable Costs werden Entscheidungen hinsichtlich der Produkteinführung getroffen. Sollten die Zielkosten nicht zu erreichen sein, wird das Produkt gar nicht erst in das Produktionsprogramm aufgenommen. Andererseits müssen Kosten reduziert werden, um die Zielkosten zu erreichen, wenn dies aufgrund der Standardkosten realistisch erscheint. Würden die Zielkosten auf der Grundlage falscher Kosteninformationen basieren, könnten die vom Markt vorgegebenen Ziele nicht erfolgreich realisiert und die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens nicht gesichert werden. Erst wenn es gelingt die Kostensituation für ein Produkt zustandsgetreu darzustellen, kann der Kostensenkungsprozess zielgerichtet erfolgen und die Zielkostenvorgaben können tatsächlich erreicht werden. Prozesskostenrechnung für Produktgrundsatzentscheidungen in frühen Phasen: Die Entscheidungen, die in der frühen Phase der Produktentwicklung getroffen werden, wirken sich auf den gesamten Produktlebenszyklus aus und stellen die Weichen für Kostenstrukturen und Kostenhöhe. Spätere Änderungen sind nur schwer und allenfalls mit hohem Aufwand durchsetzbar. Es geht dabei um Produktgrundsatzentscheidungen wie der Variantenzahl, der Verwendung von Normteilen, der Wahl des Herstellungsverfahrens, der Fertigungstiefe, der Auftragsgröße, der Vertriebswege und so weiter. Diese wichtigen Entscheidungen müssen fundiert erfolgen, damit Wettbewerbsvorteile gesichert werden können. Die Prozesskostenrechnung unterstützt dabei das Target Costing, indem sie für verschiedene Produktgestaltungen und Verfahrenstechniken die zu erwartenden Prozesskosten ermittelt und somit aufzeigt, wie sich die Prozesskosten bei Änderung von Teilen oder Verfahren verändern. Hervorzuheben ist an dieser Stelle die Bedeutung des Beziehungszusammenhangs zwischen dem Produkt und den dafür notwendigen Prozessen. Je komplexer das Produkt ist, also je mehr heterogene Teile und Baugruppen für das Produkt verwendet werden, desto stärker werden Prozesssteuerungsvorgänge durch das Produkt ausgelöst und desto mehr Gemeinkosten verursacht das Produkt. Die Nutzung der Prozesskostenrechnung fördert vor allem das Kostenbewusstsein der Konstrukteure, da sie als Kosteninformationen nicht nur die fertigungsnahen Kosten erhalten, sondern ihnen auch die Auswirkungen auf die Gemeinkosten in den unterstützenden Bereichen transparent gemacht werden. So kann einfach berechnet und nachvollzogen werden, ‘was ein zusätzliches Teil, eine zusätzliche Fertigungsstufe oder eine zusätzliche Variante an Koordinationskosten verursacht’. Dadurch kann die Komplexität des Produktes, die mit erhöhtem Aufwand und höheren Kosten einhergeht, vermieden werden. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, dass die Prozesskostenrechnung dem Management sowie den Produktentwicklern als wichtige Entscheidungsgrundlage in den frühen Phasen dient. Um das Produkt marktgerecht zu gestalten und die Zielkosten im Blick zu behalten, empfehlen sich folgende Maßnahmen: die Wahl eines günstigen Fertigungsverfahrens, die Verwendung von Teilen, die auch in anderen Produkten vorkommen, eine geringe Teilevielfalt, Prüfung der Kosten bei Eigen- und Fremdfertigung und so weiter.

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Nadine Schröter wurde 1985 in Halle (Saale) geboren. Nach dem Abitur und einem Auslandsaufenthalt begann sie im Jahr 2005 Betriebswirtschaftslehre an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg zu studieren. Im Laufe ihres Studiums eignete sie sich Wissen vor allem im Bereich Controlling an. Bereits während des Studiums sammelte die Autorin praktische Erfahrungen auf diesem Gebiet. Das Thema des vorliegenden Buches weckte besonderes Interesse bei der Themenrecherche für die Diplomarbeit. Das Diplomstudium schloss die Autorin Ende 2009 erfolgreich ab.