Dieses Buch zeigt auf, welche Rolle die Werthaltungen von Führungskräften in einer Organisation allgemein, aber insbesondere in einem Nonprofit Joint Venture spielen. Es ist eine empirische Studie, die darauf abzielt, Einflussfaktoren und Auswirkungen der Werthaltungen von Führungskräften zu untersuchen, um danach Handlungsempfehlungen für die Organisationsleitung abzuleiten, die zur Steigerung des Joint-Venture-Erfolgs führen.

Textprobe: Kapitel 3, Wertebezogene Herausforderungen für die Führungskräfte eines Nonprofit Joint Ventures: Im Folgenden werden aktuelle Herausforderungen für eine Führungskraft dargestellt, die im Bezug zu ihren Werten und Werthaltungen stehen. Dabei werden diese Herausforderungen insbesondere im Hinblick auf Nonprofit Organisationen bzw. Joint Ventures betrachtet. 3.1, Wertedefinition und -wandel im Wechselspiel mit der Umwelt: Die Definition von Werten und deren Wandel steht immer im Zusammenhang mit dem Wechselspiel zwischen Umwelt und Person. Der rasante Wandel unserer Zeit im wirtschaftlichen, politischen, gesellschaftlichen und technischen Bereich spiegelt sich auch in den Geschäftsfeldern einer Organisation wider – sowohl bei POs als auch bei NPOs. Führungskräfte stehen dabei vor der Herausforderung, die Balance zwischen einerseits der Innovationskraft und Flexibilität der Organisation sowie andererseits ihrer Stabilität und Effizienz sicherzustellen. Darüber hinaus zeichnen sich in einer modernen, globalisierten Gesellschaft die Situationen, in denen Führungskräfte agieren müssen, durch eine hohe Komplexität aus. Führungskräfte stehen also zunächst vor zwei Herausforderungen: Zeitmangel und Situationskomplexität. (Vgl. Jung/Bruck/ Quarg, 2007, S. 545 - 548.) Bei Netzwerkorganisationen wird die Situationskomplexität durch das in Kapitel ?2.4.2 beschriebene Vorhandensein mehrerer Kooperationspartner und unterschiedlicher Interessen innerhalb des Gesamtsystems verstärkt. Dabei kommt hinzu, dass das hohe Wohlstandsniveau, das der Großteil der Erwerbsbevölkerung erreicht hat, Motivierungsprozesse aus dem materiellen Bereich uninteressant machen und vermehrt in den immateriellen Bereich verschiebt. Somit stehen Führungskräfte heute vor der Herausforderung, die individuellen Werte und Wertesysteme eines Mitarbeiters zu erkennen, um dementsprechend Anreize zu setzen (Vgl. Jung/Bruck/Quarg, 2007, ebenda.). In der heutigen Gesellschaft scheinen also Zeit, einfache Lösungen (als Gegenmittel zur Situationskomplexität) und Kommunikation (z. B. zur Evaluierung der Werte seiner Mitarbeiter) für eine Führungskraft an Wert zu gewinnen. Ob diese Werte in der aktuellen Unternehmenswelt tatsächlich für eine Führungskraft Bedeutung haben und wo sie sich genau im Wertesystem der Führungskraft befinden (d. h. welchen persönlichen Stellenwert sie für diese Führungskraft haben), muss allerdings in der Praxis eruiert werden. Werte und Werthaltungen von Personen können die Umwelt verändern. Veränderungen in der Umwelt können wiederum einen Wandel der Werte mit sich bringen, wenn (wie weiter oben schon erwähnt) diese als dysfunktional zur gegebenen aktuellen Situation empfunden werden. Das Wissen um dieses Wechselspiel zwischen Mensch und Umwelt ist Grundvoraussetzung für eine gute Führungskraft. 3.2, Werte-Kongruenz und -Ergänzung bei der obersten Leitung: Bürgisser sieht das Verhältnis zwischen Vorstand und Geschäftsführer als ein strukturelles Grundproblem bei NPO und zielt in ihrer Studie darauf ab, einen Beitrag zur besseren Zusammenarbeit dieser zwei Parteien zu leisten. (Vgl. Bürgisser, 2012, S. 283.) Dabei kommt sie zum Ergebnis, dass unterschiedliche Wertvorstellungen in NPOs zu den zentralen Ursachen für Konflikte in der Zusammenarbeit von Vorstand und Geschäftsführer sind. (Vgl. Bürgisser, 2012, ebenda.) Sie schreibt: Die organisationalen Werte einer NPO kommen in ihrer Mission zum Ausdruck, die insbesondere vom Vorstand und vom Geschäftsführer mitgetragen werden. Dabei ist es von zentraler Relevanz, dass Vorstand und Geschäftsführer ähnlicher Auffassung über diese Werte sind, da diese ihr Handeln und Verhalten maßgeblich beeinflussen (Bürgisser, 2012, S. 275 – 276.). Daher ist es wichtig, bei der Rekrutierung darauf zu achten, welche organisationalen Wertvorstellungen der Kandidat mitbringt und ob diese zur jeweiligen Organisation passen. (Vgl. Bürgisser, 2012, S. 275 und S. 280.) Allerdings sollte an dieser Stelle betont werden, dass die Ähnlichkeit der Wertvorstellungen, da sie nicht statisch sind und sie sich ständig verändern können, nicht nur in der Phase der Rekrutierung betrachtet werden sollten, sondern diachron über den gesamten Zeitraum der Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Geschäftsführer. Über die Ähnlichkeit der organisationalen Wertvorstellungen hinaus sollten Vorstand und Geschäftsführer Persönlichkeitsmerkmale aufweisen, die zu den Merkmalen der jeweils anderen Partei passen, d. h. zu diesen kongruent sind. Insbesondere werden hier Offenheit für Erfahrungen, emotionale Stabilität und Gewissenhaftigkeit genannt. (Vgl. Bürgisser, 2012, S. 276.) Auf Grund der Komplexität der Zusammenarbeit sowie der großen Interdependenz ist es wichtig, dass der Vorstand bzw. der Geschäftsführer darauf vertrauen kann, dass die jeweils andere Partei ihre Arbeit im Sinne der Organisation bzw. der Zusammenarbeit erledigt. Neben gegenseitigem Vertrauen in der Arbeit des Anderen stellen hier eine gute Kommunikation zwischen den Parteien, Informationssymmetrie sowie Respekt für die Arbeit des Anderen wichtige Faktoren dar (Vgl. Bürgisser, 2012, S. 277 - 279.).

• Wert

• Werthaltung

• Führung

• Führungskraft

• Joint Venture

• Unternehmenserfolg

• Organisationserfolg

Lydia Konstantinidou schloss ihr Erststudium der Allgemeinen Sprachwissenschaft an der Ludwig-Maximilians-Universität München mit dem akademischen Grad Magister Artium ab. Durch ihre anschließende langjährige Tätigkeit in verschiedenen Managementpositionen im Finanzdienstleistungssektor wuchs ihr Interesse insbesondere an der Wissensvermittlung sowie an effizienten Steuerungsinstrumenten in Unternehmen. Daher absolvierte sie neben ihrem Beruf zunächst ihr Zusatzstudium der Erwachsenenpädagogik an der Hochschule für Philosophie München und später ihren Master of Science in Management an der FernUniversität in Hagen mit den Schwerpunkten Organisation und Führung in Unternehmen. Seit Ende 2011 ist Lydia Konstantinidou freiberufliche Beraterin für die Themen Leadership, Management und Kommunikation mit internationalem Einsatz sowohl in Profit- als auch in Nonprofit-Organisationen. Ihre praktischen Erfahrungen und Tätigkeitsschwerpunkte konzentrieren sich auf die Gestaltung erfolgreicher Kommunikation und auf die Konzeption, Implementierung und Weiterentwicklung von Führungsprinzipien sowie von integrierten Managementsystemen, die eine kontinuierliche Verbesserung der Organisation sicherstellen.