Die Veränderungen der gesellschaftlichen, technologischen, wirtschaftlichen und ökologischen Rahmenbedingungen fordern von den Unternehmen Innovationskraft und Flexibilität. Auf der Suche nach Verbesserungen und Innovationen begegnet man verschiedensten Managementmethoden, die bestehende Strukturen über Board werfen. Dabei ist nicht zu vergessen, dass jede Veränderung Risiken mit sich bringt – diese möglichst gering zu halten, sollte oberstes Gebot sein. Total Productive Maintenance (TPM), als ein wesentlicher Baustein des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP), liefert wesentliche methodische Grundlagen für den operativen Bereich zur Reduktion aller Verlustquellen der Anlagenleistung. Über die Minimierung der Leistungs-, Qualitäts- und Verfügbarkeitsverluste zielt TPM auf eine Maximierung der Gesamtanlageneffektivität ab und trägt somit im Einklang mit KVP wesentlich zum Unternehmenserfolg bei. In dieser Arbeit werden die Instrumentarien KVP und TPM näher durchleuchtet, welche Zielvorstellungen in welchem Ausmaß erreichbar sind und wo die Grenzen dieser Methoden liegen.

Textprobe: Kapitel 2.3.1, KVP und Kaizen: Der japanische Begriff Kaizen (siehe Kapitel 2.1) bedeutet ‘das Gute verbessern’ oder ‘Veränderung zum Besseren’, womit die Forderung nach einem ständigen Verbesserungsprozess zum Ausdruck gebracht wird. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im amerikanischen Sprachraum mit ‘Continuous Improvement Process (CIP)’ übersetzt und folglich im deutschsprachigen Raum mit ‘Kontinuierlicher VerbesserungsProzess (KVP)’ übernommen. KVP ist somit eine Philosophie, der ein Konzept der Verbesserung der Produktivität, kontinuierlich und konsequent in kleinen Schritten zugrunde liegt. Der Prozess basiert auf der Erkenntnis, dass Leitlinien, Methoden, Werkzeuge und Unternehmensziele in einem Gesamtzusammenhang gebracht und eingesetzt werden. (vgl. Kostka 1999, 8ff). Ausgangspunkt dabei ist die Haltung jedes Einzelnen im Unternehmen, bestehende Ist-Situationen in Frage zu stellen, vorhandene Probleme aufzudecken, und konsequent nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen, um Zustände nachhaltig zu verbessern. Dabei steht der Mensch im Mittelpunkt, da die Ziele nur erreicht werden, wenn die Erfahrungen, Kenntnisse und Fähigkeiten aller Mitarbeiter aktiviert und in den ständigen Verbesserungsprozess eingebracht werden. (vgl. Kämmerle 1997, 115). KVP bedeutet eine kommunikationsintensive Suche nach besseren Lösungen ohne ein endgültiges Ziel zu erreichen. Jeder neue Standard birgt seine eigenen Probleme und Schwächen in sich und wird so zum Ausgangspunkt weiterer Verbesserungen auf höherem Niveau. (vgl. Howaldt/Kopp/Winther 1998, 38f). Splittet man das Wort KVP auf, dann ergeben sich daraus die drei Bedeutungen Kontinuierlich, Verbesserung und Prozess. (vgl. Fischer/Maier 2000, 12). Kontinuierlich: Keiner gibt sich mit einem erreichten Sollzustand zufrieden. Die Beschäftigten eines Unternehmens machen sich ständig Gedanken darüber, wie die Anlagen/Maschinen, Arbeitsabläufe und das Arbeitsumfeld noch besser optimiert und gestaltet werden können. Verbesserung: Allen Mitarbeitern muss bewusst werden, dass nichts perfekt und jeder Zustand verbesserungsfähig ist. Prozess: Eine erfolgreiche Verbesserung erreicht man, wenn gezielt und geplant nach den Fehlerursachen gesucht wird, um dem gewünschten Ziel ‘Schritt-für-Schritt’ näher zu kommen. ‘Nicht der Begriff ‘Kontinuierliche Verbesserungen’ ist ausschlaggebend für die Effizienzsteigerung, sondern das hinter dem Wort Kaizen stehende System, das für die Einstellungsänderung der Mitarbeiter und die daraus resultierenden Produktivitätssteigerungen sorgt.’ (Rois 1999, 256). KVP ist kein Mittel zur Bewältigung von akuten Unternehmenskrisen, sondern ein eigenständiger, ganz spezifischer Ansatz zur Verbesserung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens. Darüber hinaus kann es aber auch ergänzend zu anderen Organisations- und Managementtechniken eingesetzt werden.

• Kaizen

• KVP

• Unternehmenskultur

• Betriebliches Vorschlagswesen

• Schwerpunktproblem

Dr. Markus Schober, MBA, wurde 1978 in Braunau/Inn geboren. Nach seiner technischen Ausbildung studierte er neben seiner beruflichen Tätigkeit als Führungskraft in der Aluminiumindustrie Wirtschaftsingenieurwesen und Wirtschaftswissenschaften. Seit Beginn seiner beruflichen Laufbahn im Jahre 1998 konnte der Autor umfassende praktische Erfahrungen mit den Managementmethoden KVP und TPM sammeln. Schwerpunkte seiner Tätigkeit waren u.a. die Einführung, Koordination und Weiterentwicklung der Veränderungsprozesse im Unternehmen. Dabei standen die Entwicklung einer mitarbeiter- und verbesserungsorientierten Unternehmenskultur, kooperatives Führungsverhalten, unternehmensweite Kommunikation sowie die Teamarbeit im Fokus.