Die Wettbewerbsbedingungen in der Automobilindustrie haben sich in den vergangenen Jahrzehnten grundlegend gewandelt. Wurde der Markt zunächst von nordamerikanischen und westeuropäischen Automobilkonzernen dominiert, drängen seit den 70er Jahren immer mehr japanische und südostasiatische Fahrzeughersteller hinzu. Der Verdrängungswettbewerb weitet sich immer mehr aus. Durch den enger werdenden Automobilmarkt, werden die Gewinnmargen immer kleiner, weshalb Produktivität und Qualität zu den zentralen Erfolgsfaktoren werden. Eine kostengünstige Produktion ist essentiell für das Überleben eines Automobilkonzerns geworden. Die vorliegende Arbeit analysiert die Ursachen für den anhaltenden Erfolg und Aufstieg von Toyota. Zunächst wird kurz auf die Entwicklung der Produktionssysteme seit der Erfindung des Automobils eingegangen und die Erfolgsgeschichte der Toyota Motor Company mit seinen Begründern und der Philosophie des Unternehmens skizziert. Anschließend liegt der Fokus auf Toyotas Erfolgsfaktor – dem Toyota-Produktionssystem. Mit Hilfe von Fallbeispielen werden die einzelnen Elemente sowie Ziele und Strategien des TPS ausführlich erläutert. Danach wird eine mögliche Schwäche des Produktionssystems - die Individualität der Fahrzeuge - aufgezeigt. Abschließend wird der Blick auf andere Automobilunternehmen gelenkt, denn seit den 90er Jahren haben viele versucht, das TPS zu kopieren. Die Gründe für das vielfache Scheitern werden zunächst untersucht, bevor zum Ende der Arbeit die Erfolgsgeschichte von Porsche, denen durch Einführung des TPS der Weg aus den roten Zahlen gelang, aufgezeigt wird.

Kapitel 5, Methoden des TPS: 5.1, Synchronisierung der Prozesse: 5.1.1, Fließfertigung: Ziel der Fließfertigung ist der ununterbrochene Durchlauf eines Produktes durch alle Arbeitsstationen (auch als One-Piece-Flow bezeichnet). Dadurch soll die Wartezeit zwischen den einzelnen Arbeitsstationen eliminiert und die DLZ verringert werden. Die Durchlaufzeiten eines Loses bei Werkstattfertigung und Fließfertigung werden in Fallbeispiel 3 (siehe Anhang III) verglichen. 5.1.2, Pull-Systeme (Kanban): Im Gegensatz zum konventionellen Produktionsplanungs- und Steuerungs- System (PPS-System) wird bei Kanban die gesamte Lagerwirtschaft dezentral organisiert. Die Steuerungsfunktion hat nicht mehr das PPS-System, sondern die Kanbankarte, mit der der vorgelagerte Bereich vom nachgelagerten Bereich informiert wird, was in welcher Menge produziert werden muss. Anstelle eines großen Zentrallagers hat jeder Produktionsbereich einen eigenen Lagerabschnitt im Warenhaus, für den diese Fertigungsgruppe, bzw. der Logistiker dieser Gruppe verantwortlich ist. Die Monteure sind von der Materialbeschaffung völlig entlastet. Der Bestand im Warenhaus ist möglichst gering und wird nicht in einem Warenwirtschaftssystem erfasst. Durch Einbeziehung des Lieferanten ist es sogar möglich, das Warenhaus ohne einen vorgeschalteten Wareneingang direkt befüllen zu lassen. Damit könnte die Lagerreichweite auf eine Woche reduziert werden. Auch die Zwischenlager im Produktionsbereich sind reduziert auf einen definierten Puffer, um einen Produktionsstillstand zu vermeiden. Der Materialbestand an den Maschinen und Montagelinien ist dadurch so gering, dass die erforderliche Produktionsfläche und die Laufwege der Arbeiter minimal werden. Dies verringert die DLZ um bis zu 60 % von beispielsweise 12 auf 5 Wochen bei einer Abkantpresse, wobei allein die Montage-DLZ von 12 auf 4 Tage reduziert wurde und dabei die Flächenproduktivität verdoppelt werden konnte. Das ursprüngliche Kanban-System ist mittlerweile bei Toyota veraltet und seit 1990 ersetzt durch das Kommissionierwagen-Prinzip. Dieses Verfahren kommt ausschließlich in der Fließfertigung zum Einsatz. Auf dem Kommissionierwagen sind alle Teile, die in einem Montageabschnitt an ein Produkt, z.B. eine Autokarosse angebaut werden. Der Wagen wird am Förderband befestigt und fährt mit der Karosse mit. Vorteil: An den Montagebändern steht kein Material mehr. Die Arbeiter müssen keine Montageaufträge mehr entschlüsseln. Die Arbeiter müssen sich das Material nicht mehr aus den Behältern zusammensuchen. Bestückt werden die Kommissionierwagen in einem zentralen Warenhaus. Dort unterziehen die Mitarbeiter jedes Teil einer Qualitätsprüfung. Dies hat zur Folge, dass an den Bändern weniger fehlerhafte Teile ankommen, als bei dem herkömmlichen Kanbansystem, was die Fehlerrate und die Anzahl des benötigten Montagepersonals senkt. 5.2, Standardisierung der Prozesse: Die Schaffung von Standards ist wichtig für die Beseitigung von Verschwendung in Form von Abweichungen. Durch standardisierte Verfahren kann normal von anormal unterschieden und die Anomalitäten sofort korrigiert werden. Dies ermöglicht einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Visualisierung Der momentan optimale Arbeitsablauf muss nicht nur dokumentiert, sondern für jeden sichtbar gemacht werden, damit Führungskräfte und Mitarbeiter deren Einhaltung feststellen können. Ein Beispiel dafür sind Stecktafeln, die den Materialfluss anzeigen, um Überschreitungen der definierten Pufferlagerbestände aufzudecken. In Fallbeispiel 4 (Anhang IV) wird anhand einer Lackierstraße demonstriert, dass ein Standard, der nicht visualisiert wird, nur schwer einzuhalten ist.

• Massenfertigung

• Fertigungssystem

• TPS

• Pull-System

• Total Quality Management