Die Anforderungen an Beschaffungs-/Einkaufsabteilungen in modernen industriellen Unternehmen steigen. Der strategische Einkäufer heutzutage muss übergreifend denken, die Ziele des Unternehmens kennen und die eigenen Ziele mit diesen harmonisieren. Beim Blick über den Tellerrand empfiehlt es sich, auch Elemente des Controlling aufzugreifen und mit den Aufgaben der Beschaffung zu verbinden. Aus dieser Verbindung entstehen innovative und wertschaffende Instrumente für ein qualitativ hochwertiges Beschaffungscontrolling. Dieses Buch stellt ausgewählte Instrumente vor, die als strategisch relevant erachtet werden und den Unternehmenserfolg nachhaltig verbessern können. Über Target Costing, die Beschaffungs - Balanced Scorecard und die Portfolio – Analyse hin zum Supply Chain Portfolio werden ausgewählte Instrumente aufgezeigt, die für die Beschaffung im jeweiligen Unternehmensumfeld Nutzen bringen können. Der Einsatz von Instrumenten des Beschaffungscontrolling erhöht die Qualität der Beschaffung, die Motivation der Mitarbeiter und betreibt aktiv positives Beschaffungsmarketing im Unternehmen.

Textprobe: Kapitel 2.5, Aufgaben und Ziele des Beschaffungscontrolling: Das Beschaffungscontrolling ist eine spezielle Form des Controlling und kein gänzlich neues Konzept. Die Verbreitung in der Praxis – vor allem im direkten Vergleich zur deutlich sichtbaren Weiterentwicklung der strategischen Beschaffung – ist allerdings noch nicht ausreichend. Eine wesentliche Aufgabe des Beschaffungscontrolling ist die Leistungsmessung, um die Erfolge intern und ggfs. auch extern, z.B. gegenüber Anteilseignern, darstellen zu können. Eine andere wesentliche Aufgabe ist die Bereitstellung von Informationen für dezentrale Strukturen. Das können die Beschaffungsabteilungen von Tochtergesellschaften sein, aber auch andere Abteilungen im Unternehmen. Dabei müssen die Informationen auf den jeweiligen Empfänger individuell zugeschnitten werden, z.B. durch Beschränkung von Rechten durch die EDV, um Datenmissbrauch und Informationsüberflutung vorzubeugen. Wichtig ist, dass die Ressourcen für die Informationsversorgung über die EDV durch die Abteilung Informationsverarbeitung / EDV zur Verfügung gestellt werden, so dass die Beschaffung auf eine intakte Infrastruktur zurückgreifen kann. Bereits 1987 sah Bornemann die hohe Bedeutung der EDV-gestützten Informationsversorgung und betrachtete diese sogar als ein eigenes Instrument des Beschaffungscontrolling. Weitere Aufgaben des Beschaffungscontrolling sind: - Synergieeffekte nutzen. - Planung, Steuerung und Kontrolle der Beschaffung(sprozesse). - Schaffung einheitlicher Standards bei der Nutzung verschiedener Tools. - Dokumentation der Erfolge der Beschaffung zur Verbesserung der internen Reputation. - Interne Kontrollmechanismen einsetzen, z.B. Unterschriften oder EDV- Freigaben im ‘Vier-Augen-Prinzip’: - Aufzeigen von Missständen in Organisation und Arbeitsweise der Beschaffung sowie deren Ausräumung. Die wesentlichen Ziele des Beschaffungscontrolling gleichen im Prinzip denen des Controlling. Eine Reihe von Maßnahmen unterstützen die Prozesse durchgehend. Wesentliche Ziele, die ein Unternehmen mit der Implementierung eines Beschaffungscontrolling verfolgt, sind: - Strategische Ausrichtung der Beschaffung. - Förderung des methodischen Vorgehens in der Beschaffung. - Leistung eines optimalen Beitrags zu den Unternehmenszielen. - Stärkere Einbindung der Beschaffung in die Geschäftsprozesse des Unternehmens. - Bessere Steuerung der Funktion Beschaffung zur Optimierung des Erfolgsbeitrags. 2.6, Personelle Durchführung: Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Beschaffungscontrolling personell zu organisieren. Entweder der bzw. die Mitarbeiter sind fachlich und disziplinarisch der Beschaffung unterstellt oder dem Controlling. Die dritte Variante ist eine Art Stabsabteilung, eine eigene Abteilung, die keiner der beiden Abteilungen unterstellt ist, sondern direkt dem Management. In vielen deutschen Unternehmen ist das Beschaffungscontrolling dem Bereichscontrolling unterstellt, beim großen deutschen Automobilzulieferer Robert Bosch allerdings z.B. disziplinarisch und fachlich dem Leiter des strategischen Einkaufs unterstellt. Wer nimmt die Aufgaben des Beschaffungscontrollings idealerweise wahr? Dazu sind profunde Kenntnisse der Abläufe sowohl in der Beschaffung als auch im Controlling notwendig. Idealerweise handelt es sich um Mitarbeiter, die bereits in beiden betrieblichen Bereichen gearbeitet haben. Im Zweifel besitzt allerdings die Beschaffungserfahrung Priorität. Ein Argument, das für die Zuordnung des Beschaffungscontrolling zum Finanzwesen sprechen kann, ist die Gefahr, dass andernfalls keine neutrale Steuerung und Kontrolle mehr möglich ist. Möglich sind für Unternehmen beide Varianten, das hängt auch davon ab, wie sich die personelle Organisation darstellt und inwieweit die Organisationsform der Abteilungen Controlling und Beschaffung strategisch ist. Die Entscheidung obliegt letztendlich der Unternehmensleitung. Wichtig ist in jedem Fall sicherzustellen, dass die handelnden Personen grundlegende Kenntnisse der Beschaffungsprozesse haben. Als Führungsstil empfiehlt sich Management by Objectives, also ein Führungsstil mit vereinbarten Zielen mit jedem Mitarbeiter, dessen Entscheidungen auch ergebniswirksam sind. So ist für die Mitarbeiter ein Arbeiten in hoher Eigenverantwortung möglich. Die Zielerreichung muss jedoch über ein geeignetes Controlling-System gemessen werden. Eine mögliche Idealform der Organisation innerhalb der Beschaffung stellt die Kombination aus strategischen und operativen Einkäufern dar, innerhalb welcher die Operativen den Strategen zuarbeiten, so dass sich kleine, intensiv und eng zusammenarbeitende Teams bilden. Innerhalb dieser kann sich jeder auf seine wesentlichen, auch der persönlichen Ausbildung entsprechenden, Aufgaben konzentrieren. Bei dieser Organisationsform bleibt den strategischen Einkäufern mehr Zeit, um z.B. Aufgaben des Beschaffungscontrolling zu übernehmen.

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Gerrit Kehrenberg, MBA, wurde 1975 geboren. Sein nebenberufliches Studium der Betriebswirtschaftslehre an der FOM in Dortmund schloss der Autor im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad des Master of Business Administration erfolgreich ab. Vorhergegangen waren nebenberufliche Weiterbildungen zum Fachkaufmann für Einkauf und Materialwirtschaft IHK (2001), Betriebswirt VWA (2004) und Bachelor of Arts B.A. (2010). Zu diesen Qualifikationen kommt eine 16-jährige Berufserfahrung im Einkauf in Unternehmen verschiedener Größen und Branchen. Der hohe Praxisbezug und die noch nicht ausgenutzten Potenziale in diesem Bereich motivierten den Autor sich dem Thema Instrumente des Beschaffungscontrolling intensiv zu widmen. Richtig eingesetzt ergeben sich hierdurch hohe Potenziale für Unternehmen zur strategischen Weiterentwicklung und Ertragsoptimierung.