In Zeiten der Globalisierung und einer sich verstärkenden Wettbewerbsintensität rückt der Aufgabenbereich der Beschaffung mehr und mehr in den Vordergrund. Es stellt sich die Frage, inwieweit eine strategisch ausgestaltete Beschaffung einen Beitrag zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg leisten kann. Abgeleitet aus den generischen Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung ergeben sich für die Versorgungsfunktion verschiedene Aufgabenbereiche. Bei einer Strategie der Kostenführerschaft orientiert sich das Versorgungsmanagement am Ziel der Kostenreduzierung. Neue Herausforderungen, insbesondere für KMU, ergeben sich durch die Entwicklung neuer Kommunikationsmedien sowie des Global Sourcings, dass durch eine zunehmende Öffnung der Märkte und eine Entwicklung des freien Welthandels immer bedeutender wird. Aufgrund dieser sich abzeichnenden Entwicklung ist auch für KMU eine globale Beschaffung machbar und unverzichtbar. Bei einer Strategie der Differenzierung steht vor allem das Ziel der Leistungsverbesserung im Vordergrund. Ohne eine intensive und langfristige Zusammenarbeit mit den Lieferanten wird ein erfolgreiches Bestehen am Markt nicht möglich sein. Eine zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen und ein immer geringerer Anteil eigenproduzierter Leistungen bedingen ein immer größer werdendes Beschaffungsvolumen und lassen somit auch eine strategische Ausrichtung der Beschaffung immer wichtiger werden. Diese Studie stellt die derzeitige Bedeutung und Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in kleinen und mittleren Unternehmen dar und arbeitet unternehmensgrößenbedingte Unterschiede heraus. Sie untersucht, inwieweit die strategische Beschaffungsaufgabe bereits im Unternehmen verankert ist und welche Bedeutung dieser zugesprochen wird. Des Weiteren wird die konkrete Ausgestaltung der strategischen Beschaffung in KMU durch die Darstellung der verschiedenen möglichen strategischen Stoßrichtungen, d. h. der Sourcing-Strategien, dargestellt.

Textprobe: Kapitel 5.3.3, Sourcing-Konzepte im Hinblick auf die Komplexität der Inputfaktoren: Im Zuge der Diskussion um die Outsourcingaktivitäten von Unternehmen verfolgen moderne Beschaffungsstrategien das Ziel, einen Teil der intern erbrachten Wertschöpfung auf Lieferanten zu übertragen. Um die Komplexität der einzukaufenden Güter zu verringern und gleichzeitig die Anzahl der Lieferanten zu senken, bietet sich das Modular Sourcing an. Dieses Konzept ist gekennzeichnet durch eine Komplettvergabe von Modulen an Zulieferer. Ein erfolgreicher Einsatz des Modular Sourcings ist überall dort möglich, wo die technischen Voraussetzungen für eine Unterteilung in Module gegeben sind und mit der Eigenfertigung keine strategischen Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen. Voraussetzung für den modularen Bezug von Beschaffungsobjekten ist ein ‘enges, vertrauensvolles und längerfristiges Verhältnis zwischen beschaffender Unternehmung und dem Modullieferanten’. Hierbei entstehen vergleichbare Abhängigkeiten wie beim Single Sourcing, da das Single Sourcing normalerweise nur mit einem einzigen zuliefernden Unternehmen praktiziert wird. Durch diese gegenseitige Abhängigkeit entstehen spezifische Risiken, mit denen das beschaffende Unternehmen umgehen muss. So wird durch diese Abhängigkeit ein Lieferantenwechsel schwieriger und es besteht wie beim Single Sourcing die Gefahr der Weitergabe von Firmen-Know-how. Des Weiteren wird der Abstimmungsaufwand mit den verbliebenen Lieferanten aufgrund der größeren Komplexität der Beschaffungsobjekte erhöht. Vorteile eines Modular Sourcings sind in der Reduzierung der Logistikkosten zu sehen, da weniger Objekte beschafft werden müssen. Die Entwicklungszeiten können durch die Nutzung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Lieferanten reduziert werden. Die Reduzierung der Schnittstellen führt zu einem sich verringernden Koordinationsaufwand der Beschaffungsabteilung und die Flexibilität bei Änderungen erhöht sich, da eine interne Anpassung des Produktionsprozesses bei Änderung der Produktspezifikation entfällt. Besonders bei variantenreichen Produkten bietet sich die Prüfung der Möglichkeit eines Modular Sourcings an. Zählen variantenreiche Produkte nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens bietet sich eine Fremdvergabe der Produktion dieser Waren an, wenn die Marktattraktivität und der betreffenden Ware gering ist und die relative Wettbewerbsstärke des eigenen Unternehmens in diesem Bereich als gering einzustufen ist. Zu beachten ist jedoch, dass mittelständische Produktionsunternehmen häufig historisch gewachsene Fertigungstiefen aufweisen. Ihnen geht es vor allem darum, eigene Produkte und Problemlösungen herzustellen und zu kreieren, um sie den Kunden zur Lösung ihrer Problemlösungen anzubieten. Das Angebot an Problemlösungen auf Basis bereits existierender, auch fremder Produkte steht nicht im Interesse mittelständischer Unternehmen. Der Zukauf von fremden Produkten wird auch heute noch häufig als unwürdig für ein deutsches Produktionsunternehmen angesehen. Die Aussagen von Technikern, dass das eigene Unternehmen ein Produktionsunternehmen und kein Handelshaus sei, sind auch heute noch an der Tagesordnung. Die zunehmende Angst um produktionsorientierte Arbeitsplätze verstärkt diesen Trend noch. Es ist zu be-obachten, dass das Selbstverständnis mittelständischer Unternehmen in Deutschland immer noch stark von einer klassischen ‘asset’–orientierten Sichtweise geprägt ist. Dies bedeutet, dass sich das Unternehmen hautsächlich über die eigenen Gebäude, Grundstücke, Maschinen und Produktionsanlagen definiert. Das eigene Unternehmen ist der Mittelpunkt des Interesses der Kontakt mit anderen Unternehmen beschränkt sich auf den Austausch von Gütern. Ein enges, vertrauensvolles Verhältnis zu den Lieferanten, wie es das Single Sourcing, aber auch das Modular Sourcing fordern, scheint unter der Voraussetzung dieses Selbstverständnisses schwer zu verwirklichen zu sein. Sourcing Konzepte im Hinblick auf die Bereitstellung der Inputfaktoren: Innerhalb der Sourcing-Konzepte, die im Hinblick auf die zeitliche Bereitstellung der Inputfaktoren unterschieden werden, lassen sich das Stock sourcing, das Demand tailored Sourcing und das Just-in-time-Konzept unterscheiden. Das stock Sourcing, auch Vorratsbeschaffung genannt, hat die Zielsetzung eine größt-mögliche Unabhängigkeit der Beschaffung von der Produktion zu gewährleisten. Es werden bewusst Vorräte aufgebaut, um die Aufrechterhaltung des Produktionsprozesses zu gewährleisten und möglichen Preisschwankungen am Beschaffungsmarkt zu entgehen. Als größter Nachteil können die hohen Kapitalbindungskosten angesehen werden, die durch die hohen Lagerbestände entstehen. Insbesondere im Kontext der Finanzkrise und der damit verbundenen restriktiven Kreditvergabe der Banken ist es geboten, sich Gedanken über die Liquidität eines Unternehmens zu machen. Hier ist zu beobachten, dass v.a. in mittel-ständischen Unternehmen der Prozentsatz von unnötig gebundenem Kapital tendenziell sehr hoch ist, was die Liquiditätsreserven der betreffenden Unternehmen schmälert. Ein effizientes Management des Umlaufvermögens und eine damit verbundene Reduzierung der Lagerbestände sind in diesen Zeiten ein wichtiges Instrument, das KMU nutzen sollten, um zusätzlich nötige Liquidität im Unternehmen freizusetzen. Beim Demand tailored Sourcing lassen sich die ‘Einzelbeschaffung im Bedarfsfall’ sowie die ‘fertigungssynchrone Anlieferung’ unterscheiden. Bei der ‘Einzelbeschaffung im Bedarfsfall’ werden Beschaffungsaktivitäten erst dann ausgelöst, wenn ein spezifischer Bedarf vorliegt. Besonders KMU neigen zur Vermeidung von Lagerhaltungskosten zu dieser Beschaffungsform, was jedoch tendenziell deren Flexibilität verringert und die Lieferzeiten erhöht. Auch muss angemerkt werden, dass die ohnehin schon kostenerhöhende ‘niedrige Nachfrage und Transportvolumen von KMU’ sich bei einer auftragsbezogenen Beschaffung im Vergleich zum Stock Sourcing noch einmal verringern und sich die Einstandspreise durch geringere Bestellmengen weiter erhöhen würden. Bei der ‘einsatzsynchronen Beschaffung’ wird ausgehend von einem ermittelten Gesamtbedarf mit einem oder mehreren Lieferanten ein Vertrag geschlossen, der diesen verpflichtet, den Gesamtbedarf in bestimmten von der beschaffenden Unternehmung festgelegten Teillieferungen zu liefern. Zur Anwendung kommt diese Form der Belieferung hautsächlich bei Massenproduktion, bspw. im Automobilbau, bei Zwangslauffertigung, bspw. in der chemischen Industrie, oder im Handel mit stetigem Absatz. Analog zur ‘fertigungssynchronen Anlieferung’ hat auch das Just-in-time-Konzept die Grundidee, die Beschaffungsobjekte fertigungssynchron an den Verbrauchsort zu liefern. Es muss jedoch attestiert werden, dass es sich hierbei um ein umfangreicheres, komplexeres Konzept handelt. Das JIT-Konzept ist nicht nur auf die Beziehungen zwischen Endprodukthersteller und Zulieferant gerichtet, es soll alle Wertschöpfungsstufen, also auch Inputströme des Zulieferers, integrieren. Der angestrebte Idealzustand der bestandslosen Fertigung kann jedoch nur erreicht werden, wenn neben der Zielsetzung der Bestandsoptimierung auch Methoden der Qualitätssicherung und der Fabrik- und Materialflussplanung sowie die Auswahl der Transportmittel, Standortentscheidungen und die Beziehungen zu den Lieferanten simultan berücksichtigt werden. Eine vertrauensvolle Partnerschaft zwischen Lieferant und Abnehmer, eine Reduzierung der Lieferantenzahl aufgrund der hohen Handlingkosten mit den jeweiligen Lieferanten, eine hohe Flexibilität bei den Lieferanten, eine Null-Fehler-Quote bei den beschafften Objekten und im Bedarfsfall ein logistischer Dienstleister sind unabdingbare Voraussetzungen für die Funktionsfähigkeit eines umfassenden JIT-Konzepts. Als mögliche Probleme können die geografische Distanz zwischen Lieferant und Abnehmer, die oft nicht partnerschaftlichen Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen, die zu hohe Anzahl an Lieferanten sowie die zu geringen Qualitätsstandards der Lieferanten angeführt werden. Es ist zu beobachten, dass KMU zwar schon im Jahre 1999 damit begonnen haben, JIT-Lieferungen von Lieferanten zu erhalten, jedoch muss diese Einzelmaßnahme im Kontext des Gesamtunternehmens gesehen werden. Für Großunternehmen mag es im Zuge der Einführung ganzheitlicher Produktionssysteme sinnvoll erscheinen, das JIT-Konzept anzuwenden, jedoch müssen bei KMU die spezifischen Unternehmenscharakteristika Berücksichtigung finden. KMU sind nicht in der Lage, top-down ganzheitliche Produktionssysteme zu entwickeln und umzusetzen. Hier ist es notwendig, die bottom-up gewachsenen Strukturen konsistent weiterzuentwickeln. Auch das Just-in-time-Konzept muss sich, soweit es zur Anwendung kommen soll, in das Gesamtkonzept der Unternehmung integrieren. Das JIT-Konzept darf sich nicht konträr zu den Gesamtunternehmenszielen verhalten. Bspw. darf nicht zulasten anderer Kostenpositionen die alleinige Zielsetzung der Bestandsoptimierung durch das JIT-Konzept in den Mittelpunkt des Interesses gestellt werden. Auch ist zu berücksichtigen, dass KMU hauptsächlich ‘beliefert werden’ und somit eine aktive, gestaltende Beschaffungslogistik meist nicht möglich ist. Vor diesem Hintergrund scheint es für KMU schwierig, sich mit ihren Lieferanten auf ein umfassendes JIT-Konzept zu verständigen, das dem eigenen Unternehmen wirklich Vorteile bringt.

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