Durch die Verschärfung der Risikosituation vieler Unternehmen in Folge des steigenden Wettbewerbsdrucks, technologischer Weiterentwicklungen oder neuartiger Risikosituationen haben sich die Bestrebungen zur Ausgestaltung eines systematischen Risikomanagements zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit weiter intensiviert. Darüber hinaus wurde mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich eine verbindliche Verpflichtung der Geschäftsführer und Vorstände zur Einführung eines Risikofrüherkennungssystems geschaffen. Im öffentlichen Sektor und deren Verwaltung fehlt eine solche generell verbindliche und nachhaltige Regelung nebst Mindestanforderungen gänzlich. Dies ist umso unverständlicher, da die öffentliche Verwaltung mit ihrer Aufgabenwahrnehmung einer Vielzahl von Risikolagen ausgesetzt ist, welche im Falle des Eintretens eine Belastung von verschiedenen Teilen der Gesellschaft zur Folge hat. Vielmehr trägt die öffentliche Verwaltung für die Schaffung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen Verantwortung und sieht sich mit der Erwartungshaltung von Bürgern/innen und der Privatwirtschaft im Rahmen des Rechtsstaates, einen bewussten Umgang mit der Aufgabenerfüllung zu sichern sowie möglichen Risiken oder Fehlsteuerungen durch aktives Handeln zu begegnen, konfrontiert. Um diesen Anforderungen Rechnung zu tragen, muss durch die politischen Entscheider akzeptiert werden, dass auch die öffentliche Aufgabenwahrnehmung mit Risiken behaftet ist und einer systematischen, transparenten Steuerung bedarf. Ziel dieser Arbeit soll sein, Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung des privatwirtschaftlichen Prozesses des Risikomanagements auf die öffentliche Verwaltung aufzuzeigen. Die Arbeit gliedert sich zu diesem Zweck in zwei große Themenkomplexe auf und beginnt mit der grundlegenden Betrachtung des Risikomanagements im privaten Sektor. Im zweiten Kapitel werden die rechtlichen Rahmenbedingungen rund um die Anforderungen durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich skizziert und ein kurzer Ausblick auf internationale Normen, spezialgesetzliche Anforderungen aus dem Bankensektor sowie die ergänzende Norm 31000 der International Organization for Standardization gegeben. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit der Anwendung von Risikomanagement in der öffentlichen Verwaltung. Dazu wird Bezug auf die Vorgehensweise im privaten Sektor aus dem zweiten Kapitel genommen und Möglichkeiten bzw. Grenzen der Übertragung aufgezeigt. Es werden zudem die Rahmenbedingungen aufgezeigt und gegenüber dem privaten Sektor abgegrenzt. Im Anschluss wird das Modell der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung zur Übertragung der Prozesse des Risikomanagements auf die öffentliche Verwaltung erläutert und in den operativen Phasen Bezug auf die Anwendbarkeit der im zweiten Kapitel beschriebenen Methoden und Maßnahmen genommen. Abschließend werden die Erfolgsfaktoren und Grenzen dargestellt.

Textprobe: Kapitel 2.4, Risikomanagement im Kontext der Unternehmensteuerung: Zweifelsohne ist das Risikomanagement als Führungsinstrument zur Ermittlung und Bewertung von Chancen und Risiken des Unternehmens als Teil des strategischen Managementansatzes zu betrachten. Vielmehr ist über dem meist im Fokus der Literatur stehenden formalen, organisatorischen Ansatz des Risikomanagementsystems auch ein zumeist vernachlässigter motivierender Aspekt, die so genannte Risikokultur, in die Betrachtungsweise einzubeziehen. Sie beschreibt die Fähigkeit eines Individuums oder einer Organisation, mit Risiken umzugehen. Nach einer aktuellen Studie von PriceWaterhouseCoopers wurde von 30% der befragten Unternehmen der Aufbau einer Risikokultur durch Verankerung von Risikoverantwortung und -bewusstsein bei allen Beschäftigten im Unternehmen sowie ein bewusstes Umgehen mit Risiken als Ziel innerhalb der nächsten 10 Jahre genannt. Diese Zukunftsperspektive darf jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass vom überwiegenden Teil der Manager das Risiko allgemein nicht als Wahrscheinlichkeit, sondern nur als Möglichkeit von Verlusten ohne Chancenbetrachtung wahrgenommen wird. Eine solche verzerrte Wahrnehmung von Führungskräften führt auch zu unterschiedlichen Verhalten, was insgesamt im Unternehmen einer klaren Risikopolitik mit gezielten Instrumentarien und einheitlichen Verhaltensregeln bedarf. Diese rein originäre Aufgabe der Unternehmensleitung umfasst neben einer klaren Kommunikation risikopolitischer Grundsätze insbesondere Aussagen zu: - Entscheidungskriterien zur Abwägung von Risiken. - Obergrenzen einer Gesamtrisikobetrachtung und Limite für Einzelrisiken. - Einteilung in bestandsgefährdende und nicht bestandsgefährdende Risiken. - Vorgehensweise zur Risikobewertung. Eine solche klar definierte Risikopolitik führt letztlich zu einer unternehmensspezifischen Risikokultur, die sich in den Fähigkeiten und Einstellungen aller Mitarbeiter im Umgang mit Chancen und Risiken niederschlägt, sowie in Summe eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenserfolges sichert (Anhang 1). Praktisch stellt sich vielmehr im Rahmen der strategischen Unternehmenssteuerung die Frage: Welche Risiken haben die größte Bedeutung für Erreichung des Unternehmenserfolges? Durch die Unternehmensführung sind folgende Themenfelder prioritär und konkret zu beantworten: a) Welche Faktoren bedrohen den Unternehmenserfolg? Das Management muss sich bewusst werden, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg maßgeblich sind und daraus die strategischen Risiken ermitteln. Ist beispielsweise die Marke eines Unternehmens entscheidend, wären Imageschäden in Folge öffentlicher Skandale oder fehlerhafte Markenpolitik der entscheidende Faktor. b) Welche Kernrisiken trägt das Unternehmen selbst? Für einen Aufbau von Erfolgspotentialen ist der Eingang von gewissen Risiken unvermeidlich, wie beispielsweise Forschungs- und Entwicklungsausgaben. In Abgrenzung solcher Kernrisiken besteht bei Sekundärrisiken die Möglichkeit eines Risikotransfers durch eine Versicherung oder den Einsatz von Derivaten (Punkt 3.4). c) Welches Eigenkapital bzw. Welche Liquidität ist zur Risikodeckung nötig? Zur Beantwortung dieser Frage ist es unumgänglich, eine umfassende Risikoanalyse inklusive Riskoaggregation durchzuführen und das Verhältnis zwischen Risikoumfang und Deckungspotential zu bestimmen. Nur eine ausreichende Eigenkapitalausstattung eröffnet dem Unternehmen weiteren notwendigen Finanzierungsspielraum. d) Welcher risikobeeinflusste Unternehmenserfolg wird angestrebt? Es sind geeignete, über dem Risikokapitalkostensatz liegende Risikobewältigungsmaßnahmen zu definieren, die einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg liefern und an Erfolgsgrößen gemessen werden können. In Summe bedeutet die Entwicklung einer risikoorientierten Unternehmensstrategie vor allem die Zukunftssicherung des Unternehmens. Unterstützt wird diese Entwicklungsphase durch die Risikoanalyse, die Aufschluss über Kompetenzen zur langfristigen Erfolgssicherung sowie die Möglichkeit der Risikobewältigung gibt.

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• Privatwirtschaft

Steffen Ruppe, Dipl.-Betriebswirt (FH), wurde 1981 in Sangerhausen geboren. Nach seiner erfolgreich abgeschlossenen Ausbildung zum Verwaltungsfachangestellten nahm der Autor ein Studium an der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie Halle (Saale) auf, welches er 2005 als Betriebswirt (VWA) abschloss. Aufbauend absolvierte er ein weiterführendes Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Privaten Hochschule Göttingen und schloss dieses im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad als Dipl.-Betriebswirt (FH) erfolgreich ab. Während seiner langjährigen Tätigkeit in der öffentlichen Kommunalverwaltung sammelte der Autor bereits umfassende praktische Erfahrungen in den Bereichen der Personalwirtschaft, des Controllings und der Haushaltskonsolidierung. In dieser Zeit wurde der Autor mit einer Vielzahl von Risikolagen einer öffentlichen Verwaltung konfrontiert, welche einer gezielten Erfassung, Bewertung und Steuerung bedürfen. Dies kann nach den Erfahrungen des Autors nur gelingen, wenn die öffentliche Verwaltung sich konsequent mit diesem Thema auseinandersetzt, die Möglichkeiten der Anwendung von Instrumenten der Privatwirtschaft nutzt und diese spezifisch weiterentwickelt.