Innerhalb von achtzehn aufregenden und von strategischen Marketingentscheidungen geprägten Jahren wurde unter der Leitung des zur damaligen Zeit jüngsten Vorstandsvorsitzenden eines Dax-Unternehmens, Jochen Zeitz, der Wandel einer internationalen Sportmarke aus dem kleinen Herzogenaurach zur internationalen Life-Style-Marke vollzogen. Weit über 500 Millionen Euro fließen alleine in die Zielerreichung der Expansionspläne, eine Summe, welche auch Vermögensverwaltungsgesellschaften aufmerksam macht. Bis schließlich die Tchibo-Erben, Daniela & Günther Herz, mit 28 % über ihr Unternehmen Mayfair bei PUMA einsteigen. In der vorliegenden Studie wird der beispielhafte Aufstieg eines Unternehmens geschildert, welches sich zum Ziel gesetzt hat, den Branchen-Primus Nike in allen Bereichen anzugreifen.

Textprobe: Kapitel 2.5, Phase IV (2006 – 2010): Durch das Ausschöpfen des Markenpotenzials ist die Mission in Phase IV nun eine etwas modifizierte, nämlich: ‘Die begehrteste Sport-Lifestyle-Marke der Welt zu sein’. Der Fokus liegt nun nicht mehr allein auf der Marke PUMA, sondern breitet sich in andere Bereiche aus. Dies wird von PUMA auch als ‘Multi-Category-Sport-Lifestyle-Marke’ bezeichnet. ‘Multi-Category-Marke’ bedeutet, die Kategorien und Geschäftsfelder, bzw. Produktkategorien zu besetzen, die es PUMA ermöglichen durch das Ausnutzen seiner einzigartigen Markenpositionierung dauerhafte Wertsteigerung zu erzielen. PUMA orientiert sich dabei an sechs Eckpfeilern: Markenbegehrtheit, Nachhaltigkeit, Produktlebenszyklus-Management, Unternehmenswerte, Organisationsstruktur und Wertschöpfung. Innerhalb der Organisationsstruktur ist die weltweite Beschaffungsorganisation hervorzuheben, die sich für sämtliche Belange der Produktion verantwortlich zeichnet. Diese hängt stark mit dem Nachhaltigkeitsbericht und seinen Forderungen zusammen. Unter der Prämisse der sechs Eckpfeiler kann der Kernbereich der Phase betrachtet werden. Die Expansion gliedert sich in drei Bereiche: 1. Expansion der Produktkategorien: Einerseits soll Wachstum in bereits bestehenden Geschäftsfeldern, durch starke Produkt-Offensiven, im gesamten Spektrum des Sportlifestyle - von Sport bis zur Mode generiert werden. Andererseits wird die Expansion durch neue Produktkategorien Wachstumsmöglichkeiten bieten. Vor allem die Kategorien, die PUMA auf unverwechselbare Art und Weise vom Markt und vom Wettbewerb abheben. Wichtig hierbei ist allerdings, dass sich neue Produkte im Einklang mit der Unternehmensstrategie befinden, so dass eine gezielte Diversifikation der Produktpalette stattfindet. Allerdings liegen die Prioritäten in den bestehenden Kategorien, die um neue Segmente wie Golf oder Motorsport ergänzt werden. Im Bereich Golf sieht Jochen Zeitz die Nische bei jüngeren Menschen, welche Golf immer öfter als ihr Hobby entdecken. Das ‘Gemeinschaftsgefühl und mit Spaß spielen, bekommt zunehmend eine wichtigere Rolle’. Er geht davon aus, dass die Zielgruppe mit dem bisher eher traditionellen Produktangebot eher unzufrieden ist und ‘Golf mehr Farbe braucht’. Jochen Zeitz ist sich sicher: ‘Golf bietet auf lange Sicht ein interessantes Umsatzpotenzial’ für PUMA. Vorgesehen sind insgesamt fünf neue Produktkategorien. Jährlich soll eine Produktkategorie hinzukommen, für das nächste Jahr ist eine Bademodenkollektion vorgesehen. 2. Regionale Expansion: Erstens über die Tochtergesellschaften, welche innerhalb ihrer Region PUMA vertreiben. Insgesamt hat PUMA an 54 Unternehmen auf der ganzen Welt 100%-ige Beteiligungen. Eingeteilt in EMEA – Europa/Mittlerer Osten/Afrika, Asien/Pazifik, Amerika (Stand 2005). Zweitens sollen Produktlizenzen mit bestehenden und neuen Partnern weltweit gestärkt und weiterentwickelt werden. Laufen die Lizenzverträge allerdings aus, wird angestrebt die Lizenz zurückzunehmen und eine Übernahme der Gesellschaft, nach Vereinbarungen mit den Minderheitsgesellschaftern (zum Beispiel Japan und Taiwan) durchzuführen. Dadurch wird die Anzahl der Tochtergesellschaften steigen, zumindest derer, die zu 100% zur PUMA-Gruppe gehören und wirtschaftlich abhängig sind, bzw. deren Umsatz im Konzern konsolidiert wird. Ein weiterer Aspekt ist der Eingang von Joint Ventures, geplant mit Unternehmen aus dem Raum China und Hongkong. Unter Berücksichtigung des Minderheitenanteils werden diese Unternehmen mit ihren Umsätzen ebenfalls in den Konzernabschluss erfasst. 3. Expansion von Nicht-PUMA-Marken: PUMA hat vorgesehen, dass im Jahr 2010 Zweitmarken bis zu 10% des gesamten Geschäfts ausmachen könnten. Bei einem Zielgewinn von 3,5 Mrd. Euro wären das 350 Mil. Euro. Allerdings gibt es verschiedene Kriterien, die eine potenzielle Marke erfüllen muss. Dazu gehören: Internationalität, Rendite, und eine passende Unternehmenskultur. Außerdem muss das Potenzial der Marke mindestens 100 Mio. Euro betragen, da sonst möglicherweise das Ziel, die Steigerung des Shareholder-Value, nicht erfüllt werden kann. Grundsätzlich muss die zu akquirierende Marke, zur Marke PUMA passen und zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes beitragen. Möglich wäre auch der Kauf eines klassischen Modehauses mit der Größe von Benetton oder Lacoste, um die Produktpalette zu erweitern. Priorität bei der Missionserreichung haben allerdings das Wachstum und die langfristige Stärkung der Markenbegehrtheit. PUMA sieht kein Wachstum um jeden Preis vor.

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Sebastian Selzer, 1977 in Speyer geboren, schloss 2007 sein Diplom-Kaufmann Studium an der FHTW ab. Die Schwerpunkte waren dabei Marketing und Vertrieb, sowie Produktions- und Logistikmanagement. Bereits vor dem Studium sammelte der Autor umfassende praktische Vertriebserfahrungen in der internationalen Hotellerie. Die Faszination vom extremen Wandel des steil aufstrebenden Unternehmens PUMA im Vergleich zum eher konservativ agierenden Hauptwettbewerber ADIDAS, veranlasste den Autor zur intensiven Durchleuchtung des Konzerns PUMA.