Die Entwicklung von Unternehmen wurde durch den grundlegenden Wandel in den letzten Jahren deutlich verändert: Insbesondere erhöhte regulatorische Anforderung wie z.B. Richtlinien zur Verschärfung von Eigenkapitalanforderungen (Basel III) oder zur Abwicklung von bestimmten Geschäftsarten (EMIR) sowie ein gewandelter politischer und sozialer Rahmen prägen die Veränderungen. Diese Entwicklung führt zu einer Steigerung der Komplexität hinsichtlich sich überlagernder Anforderungen an die Organisation, Prozesse und Geschäftsfelder. Aufgrund ihrer übergreifenden Funktion sind Projekte ein wesentlicher Bestandteil zur Umsetzung von Veränderungen in Unternehmen. Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, das Projektportfoliomanagement am Beispiel einer mittelgroßen deutschen Bank zu untersuchen. Zunächst werden die allgemeinen Grundlagen des Projektportfoliomanagements, die verfolgten Ziele und relevante Phasen dargestellt. Dieser Abschnitt beinhaltet zudem eine kurze Darstellung zur Methoden- und Modellanwendung der betrachteten Bank. Das nächste Kapitel befasst sich mit der Stichprobenauswahl und Gruppierung für die nachfolgenden Analysen. Im 4. Kapitel werden die Kostenverläufe der Stichprobe untersucht. Neben der Darstellung absoluter Kostenverläufe findet außerdem eine Relativierung der Zeitreihen statt. Dieser Teil schließt ab mit der Bildung repräsentativer Mittelwerte. Danach werden die ursprünglichen Planwerte hinsichtlich Laufzeit und Kosten mit den tatsächlichen Istwerten verglichen und der Zusammenhang beider Merkmale näher untersucht. Anschließend wird das Ergebnis der Analyse im 6. Kapitel dargestellt. Eine thesenförmige Handlungsempfehlung für die untersuchte Bank sowie eine beispielhafte Darstellung zur Anwendung des entwickelten Modells schließen diese Arbeit im letzten Kapitel ab.

Textprobe: Kapitel 3.2.1, Planungsphase: Innerhalb der Planungsphase werden alle Projekte bewertet und priorisiert. Anschließend wird eine Entscheidung über die Aufnahme in das Projektportfolio getroffen. Die Bewertung erfolgt anhand von entscheidungsrelevanten Kriterien. Diese können von der Art der Projekte abhängig sein. Zur Anwendung kommen quantitative und qualitative Kriterien. Zu den quantitativen Kriterien zählen Kennzahlen zur Berechnung der Wirtschaftlichkeit sowie des Ressourcenbedarfs. Die Wirtschaftlichkeit wird vorherrschend durch die Berechnung des ROI, des NPV oder der Amortisationsdauer ermittelt. Der Ressourcenbedarf bestimmt sich dagegen anhand des Bedarfes an Finanz-, Personal- und Betriebsmitteln. Qualitative Kriterien sind eher unternehmensspezifisch, beispielsweise wird der Beitrag eines Projektes zur Strategie oder zur organisatorischen Veränderung ermittelt. Entgegen der Ermittlung quantitativer Kennzahlen ist die Berechnung qualitative Kriterien nicht einheitlich festgelegt. Es finden unterschiedliche Methoden Anwendung. Um eine umfassende Bewertung sicherzustellen, sind sowohl quantitative als auch qualitative Kriterien zu berücksichtigen. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die Abhängigkeit von Projekten untereinander. So können Zusammenhänge in der Realisierung von Projekten bestehen, so dass die Durchführung eines Projektes die Umsetzung eines anderen Projektes erfordert. Die ermittelten Einzelwerte der Projekte werden im nächsten Schritt miteinander verglichen und bilden die Entscheidungsgrundlage für die Priorisierung innerhalb des Projektportfolios. Durch eine Priorisierung wird die Optimierung des Projektportfolios angestrebt, der ausgerichtet ist an einem möglichst hohen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Bewertungsmethoden zur Priorisierung von Projekten lassen sich nach drei Arten unterteilen. Eindimensionale Bewertungsmethoden fokussieren sich auf die Bewertung monetärer Aspekte. Komperative Bewertungsmethoden bieten einen methodischen Vergleich von Projekten. Mehrdimensionale Bewertungsmethoden sind auf die Bewertung von qualitativen Kriterien ausgerichtet. Die Priorisierung der Projekte bildet die Entscheidungsgrundlage über die Realisierung der Projekte, sowie der Zuteilung von benötigten Ressourcen. Das Ergebnis legt die Abwicklungsreihenfolge der Projekte innerhalb des Portfolios fest. 2.3.2, Steuerungsphase: Innerhalb der Steuerungsphase wird die Durchführung der in das Portfolio aufgenommenen Projekte überwacht. Dabei steht im Vordergrund, den jeweils aktuellen Zustand der einzelnen Projekte hinsichtlich des geplanten strategischen Beitrages zu ermitteln, um wenn nötig Gegenmaßnahmen einleiten zu können. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht das Projektportfolio-Monitoring. Innerhalb der Projektabwicklung liegt der Fokus auf dem Vergleich zwischen Plan- und Istwerten auf detaillierter Einzelprojektebene. Der Vergleich enthält wesentliche Daten zu Risiken und deren Auswirkungen auf den Projekterfolg, Laufzeit in Bezug auf die Erreichung von Meilensteinen, Leistung im Sinne von Erfüllungsgraden von Arbeitspaketen, Qualität der erreichten Teilkomponenten, Ressourcenverbrauch sowie Kosten und Projektabhängigkeiten. Die Daten werden durch das Projekt bzw. das Programm Management zu festgelegten Zeitpunkten ermittelt und dem Projektportfoliomanagement in Form von Statusberichten bereitgestellt. Die Einzeldaten werden anschließend aggregiert und dienen der Projektportfolio-überwachung. Anhand eines, wie in Abbildung 3 dargestellten, aggregierten Projektstatusberichtes wird ermöglicht, die Stati aller Projekte des Unternehmens zu beobachten und über notwendige Steuerungsmaßnahmen zu entscheiden. Darüber hinaus ist eine fortlaufende Prüfung der Ausrichtung des Projektportfolios an der aktuellen Strategie durchzuführen, sowie den strategischen Entscheidungsträgern des Unternehmens über den Status des Projektportfolios zu berichten. Zur Beurteilung des Zustandes des Projektportfolios, sind neben dem Vergleich der Einzelfaktoren zur Steuerung des Projektportfolios bestimmte Analysen notwendig. Diese können anhand einzelner Kriterien erfolgen oder kriterienübergreifenden Charakter haben. Zum einen können z.B. terminliche Verzögerungen eines Projektes Verzögerungen in einem anderen Projekt nach sich ziehen, zum anderen können z.B. Mitarbeiterengpässe zu einer Erhöhung des Budgets führen. Ziel ist die Optimierung jedes Parameters im Einzelnen, sowie die Optimierung innerhalb des gesamten Projektportfolios. Innerhalb der Steuerungsphase wird daher fortlaufend der Projektfortschritt, die Einhaltung der Meilensteine und der Kosten sowie Projektabhängigkeiten und weitere Parameter geprüft, um frühzeitig Anpassungen vornehmen zu können.

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