Diese hermeneutische Arbeit verfolgt das Ziel, die Bedeutung der Kulturen und der kulturellen Unterschiede in internationalen Projekten zu untersuchen. Des Weiteren hat sie zum Ziel die Erklärung zu liefern, wie kulturelle Differenzen den Projekterfolg beeinflussen, und somit das Bedürfnis nach kulturellen Kompetenzen international tätiger Projektmanager zu betonen. Neben den technischen, fachlichen und allgemein kommunikativen Kompetenzen ermöglichen es die kulturellen Kompetenzen den Projektleitern ihre Teams, bestehend aus diversen kulturellen Hintergründen, nicht nur zu managen, sondern vielmehr effizient zu den gemeinsamen Projektzielen zu führen. Dies beseitigt die Kooperationshindernisse und schöpft das Leistungspotenzial der kulturellen Diversität voll aus. Die Arbeit zeigt, dass die Kultur mit ihren Formen und Differenzen das Verhalten eines jeden Individuums in seinem Umgang mit der Umwelt stark bewusst und unbewusst beeinflusst bzw. kontrolliert. Das bezieht sich auch auf die Herangehensweise an eine Arbeit, auf die Kommunikation, die Ideenentwicklung und deren Umsetzung, die Problemlösung(-sfindung) etc. Während der Recherchen hat sich die Annahme bestätigt, dass die Kultur stark den Projekterfolg beeinflusst.

Textprobe: Kapitel 2.2, Internationale Unternehmen und deren Strategie: Kutschker und Schmid zitieren Linienthal (1960) hinsichtlich der Definition von internationalen Unternehmen, welche United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) als ‘Transnational Companies’ oder TNCs bezeichnet,’…als Unternehmen welche in einem Land ihre Zentrale haben, aber auch in anderen Ländern und unter anderen Gesetzen und Sitten betrieblich und operativ bestehen’ (Kutschker, & Schmid, 2008, S. 242) . Dem UNCTAD Bericht für das Jahr 2007 zu Folge, gab es weltweit 78.411 TNCs welche über 777.000 Eigenfilialen hatten (UNCTAD, 2007, S. 247). Im Vergleich dazu für das Jahr 2010 ist die Zahl der TNCs auf 103.786 bzw. der Eigenfilialen auf über 892.000 gestiegen (UNCTAD, 2011, S. 2). Dies sind beeindruckende Zahlen, welche ein klarer Hinweis dafür sind, dass sich die internationale Zusammenarbeit intensiviert hat, was auch die Bedeutung der internationalen Projekte untermauert und somit auch die Bedeutung der kulturellen Differenzen und den Umgang mit ihnen bekräftigt. Dabei spielen auch die Strategien internationaler Unternehmen eine wichtige Rolle, wobei sich deren Unternehmenspolitik auf das von Perlmutter vorgestellte EPGR-Schema beziehen (Giesche, 2010, S. 29). Die Abkürzung EPGR steht für die vier Sichtweisen des Konzepts: ethnozentrisch, polyzentrisch, geozentrisch und regiozentrisch, und werden im Folgenden in Anlehnung an Meier (2004, S. 32-33), Giesche (2010, S. 29) und Kutschker und Schmid (2008, S. 285 ff) in Kürze beschrieben. Bei der ethnozentrischen Sichtweise wird versucht die im Herkunftsland (Home Country) bisher erfolgreiche Unternehmensstrategie und Unternehmenspolitik auf die Aktivitäten im Gastland zu übertragen. Im Gegenteil dazu wird bei der polyzentrischen Orientierung auf die Akzeptanz und die Implementierung der im Gastland herrschenden und üblichen Sichtweise bzw. Ansatzes geachtet. Die Differenzen werden soweit wie möglich akzeptiert und vom Unternehmen umgesetzt. Die geozentrische Betrachtungsweise wird häufiger in multinationalen Unternehmen gefunden, welche von der Integration der Mutter- und Tochtergesellschaft(en) ausgeht. Hier handelt es sich um einen Kulturmix und eine stärkere Kulturverflechtung, bei der sich das Unternehmen in seiner weltweiten Präsenz und Tätigkeit von den jeweiligen Länder distanziert und eine eigene einheitliche und spezifische, in jeder Unternehmenseinheit implementierte, Unternehmenskultur zu entwickeln und zu etablieren versucht. Als eine Weiterentwicklung der polyzentrischen Orientierung findet man auch weniger vorkommende regiozentrische Sichtweisen der Unternehmenspolitik. Diese Perspektive geht einen Schritt weiter als die polyzentrische, in dem sie in einzelnen Ländern sogar die regionalen Unterschiede in Kauf nimmt und sie soweit wie möglich zu berücksichtigen und zu implementieren versucht. 2.3, Typen internationaler Projekte: Allgemein lassen sich internationale Projekte in zwei Gruppen aufteilen, und zwar in Eigennutzungsprojekte und Fremdauftragsprojekte (Gutmann, & Kabst, 2000). Dieser Aufteilung schließt sich auch Cronenbroeck an, interpretiert jedoch die Begriffe ‘Eigennutzung’ als intern bezogene bzw. ‘Fremdauftrag’ als extern bezogene und betont gleichzeitig die Aussagekraft solcher Typenaufteilungen (Cronenbroeck, 2004, S. 100). Es sind jedoch mehrere Unterscheidungen und Typisierungen internationaler Projekte möglich, wie dies auch Dülfer darstellt. Er konkludiert jedoch anschließend selbst mit der formalen Unterscheidung, nämlich jener in unternehmensinterne und unternehmensexterne (Dülfer, 2001, S. 10). Die typischen internen Projekte nach Dülfer (2001, S. 11 ff.) sind der Aufbau einer Niederlassung oder eines Produktions- und Montagebetriebs für die eigene Organisation. Als typische externe Projekte auf internationaler Ebene lassen sich die Errichtung und der Bau der Betriebsanlagen (schlüsselfertige Varianten) bzw. die Lieferung von diversen Dienstleistungen nennen (Cronenbroeck, 2004, S. 104). Meier betrachtet solch eine eingeschränkte Betrachtungsweise hinsichtlich der Aufteilung internationaler Projekte als kritisch, da diese in der einschlägigen Fachliteratur rund um das Thema ‘Internationales Projektmanagement’ den Schwerpunkt meistens auf den Anlagenbau bzw. Großbau legt und die anderen Bereiche kaum Erwähnung finden (Meier, 2004, S. 57). Dieser Kritikbetrachtung von Meier schließt sich auch der Autor dieser Arbeit an – sie hat sich während der Recherchearbeiten für das vorliegende Werk fundiert bestätigt. Internationale Projekte weisen nicht nur eine höhere Größenordnung auf, um es auch als solch eines bezeichnen zu dürfen sie stehen vielmehr für grenzüberschreitende Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Kultur- und Herkunftshintergründe, welche die Realisierung eines Vorhabens als gemeinsames Ziel haben. Hier wird vom Autor dieser Arbeit der Unterschied zwischen den Ausbildungsniveaus der Beteiligten an einem solchen Vorhaben bewusst nicht priorisiert, da die Ausbildung zum Großteil diversen weltweit sehr ähnlichen Mindeststandards unterliegt. So bleibt der Vorrang dem Kulturunterschied vorbehalten, welcher sich, auch ohne jeden Unterschied in der Ausbildung, in den verschiedenen Arbeits- und Ansatzweisen der Projektbeteiligten widerspiegelt.

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