Gründungen neuer Unternehmen sind für eine gesunde Wirtschaft von großer Wichtigkeit. Sie liegen dem Prozess von Marktwachstum und -wandel zugrunde und haben einen wesentlichen Einfluss auf den konjunkturellen Aufschwung und die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes. Trotz ihrer Relevanz für Wettbewerb und technologischen Fortschritt sinkt die Zahl der Neugründungen in Deutschland seit 2001 stetig. Die Gründe hierfür sind vielfältig nach dem fehlenden Startkapital rangiert laut einer Umfrage die ‘Angst vor dem Scheitern’ auf dem zweiten Platz, welche 58% der Befragten als Hürde angeben. Es stellt sich die Frage, ob und wie Neugründern die Angst vor dem Scheitern genommen werden kann. Gibt es womöglich ein Prognosemodell, mit dem das Potential eines Gründungsvorhabens vor dem Markteintritt voraussehbar wird? In der vorliegenden Arbeit stellt der Autor ein solches Prognosemodell vor, das an den spezifischen Erfordernissen von Gründungsvorhaben vor dem Markteintritt ausgerichtet ist. Die Studie erweitert dabei das 2003 von Tobias Kollmann veröffentlichte Reifemodell um externe Erfolgsfaktoren und passt es an die Bedürfnisse des Gründers vor dem Markteintritt, also an die sogenannten ‘Early Stage-Phase’, an. Das derart entwickelte ‘Early Stage-Prognosemodell’ stellt sich als Fragebogen dar, der sowohl interne als auch externe Erfolgsfaktoren berücksichtigt und eine Kennzahl zur Messung des Potentials von Gründungsvorhaben als Ergebnis liefert. Mit dieser Arbeit erhalten Sie ein praxisrelevantes Prognosemodell, das es Ihnen ermöglicht, Ihre Geschäftsidee auf Reife und Potential zu prüfen und gleichzeitig Handlungsempfehlungen zur Verbesserung zu erhalten.

Textprobe: Kapitel 3., Darstellung der unternehmensinternen und -externen Erfolgsfaktoren: 3.1, Die unternehmensinternen Erfolgsfaktoren: 3.1.2, Persönlichkeit und Management: In einschlägiger Literatur zum Thema Unternehmerpersönlichkeit wird bestätigt, dass sich der typische Unternehmer durch eine Reihe von Charakteristika von jenen Personen, die im Angestelltenverhältnis arbeiten, differenziert. Neben für den Erfolg einer Unternehmung weniger kritischen Charakteristika ist die Bereitschaft, kalkulierte Risiken zu tragen und Fehlentscheidungen wenig ängstlich gegenüberzutreten dabei von besonderer Bedeutung. Auch die soziale Kompetenz eines Gründers zählt zur Persönlichkeit und ist damit ein erfolgskritischer Faktor. Damit ist sowohl die Netzwerkkompetenz als auch das bestehende Beziehungsportfolio gemeint. Von großer Bedeutung für die Beurteilung der zukünftigen Erfolgsaussichten eines Gründungsvorhabens ist außerdem die Einschätzung der Qualifikation des Managements. Gerade bei Startups setzt sich die Führung des Unternehmens oft aus Personen mit eher technisch orientiertem Fachwissen zusammen. Profunde kaufmännische Kenntnisse sind dagegen oftmals gar nicht oder nur in rudimentärer Form vorhanden. Aus diesem Grund ist als Gründer wichtig, sich vor der Gründung einen Fundus an Managementkompetenzen anzueignen. 3.1.3, Produkt bzw. Service: Oftmals handelt es sich bei von Startup-Unternehmen angebotenen Gütern um bereits etablierte Produkte und/ oder Services (Dienstleistungen), ein sogenanntes ‘Copycat’. Der schmale Grat zwischen Innovation und Imitation sorgt zwar für reichlich Diskussionen (und ist somit auch umstritten), unter Investoren gilt ein ‘Copycat’ jedoch als sichere Anlagemöglichkeit. Unabhängig jedoch, ob sich ein ähnliches Geschäftskonzept bereits auf dem Markt befindet, oder die Idee eine völlig neue ist, begehen Gründer häufige den Fehler, sich auf die Neu- bzw. Weiterentwicklung zu konzentrieren und den relativen Marktgegebenheiten eine untergeordnete Rolle beizumessen. Nur durch eine Marktexploration, also die Ermittlung von vorhandenen Kundenwünschen und der Marktsegmentierung, ist es möglich, adäquate Maßnahmen zur Strukturierung des Güterangebots vorzunehmen. Im Hinblick auf die vom Startup angebotenen Produkte und Services ist darauf zu achten, dass diese einen (eindeutigen und einfach zu beschreibenden) Zusatznutzen für den Kunden bieten. Diese Forderung zwingt den Gründer, sich von der produktentwicklungsorientierten Sichtweise ab und der kundenorientierten Sichtweise zuzuwenden. 3.1.4, Marktzugang: Unter dem Begriff Marktzugang sollen hier alle Aktivitäten zusammengefasst werden, die in die Bereiche Vertrieb und Marketing fallen. Gründer in der Early Stage-Phase sehen sich dabei den folgenden Situationen gegenüber: Entweder handelt es sich bei dem anzubietenden Produkt bzw. der Dienstleistung um ein ‘Copycat’, was die Vermutung zulässt, es existiert bereits ein Markt, oder es handelt sich um eine Neuentwicklung, es existiert also bislang noch kein Markt. Im zweiten Fall sind die Bedürfnisse potentieller Kunden erst zu ermitteln und es ist ein erhöhter Aufwand nötig, um die anzubietenden Güter am Markt zu positionieren bzw. eine Marke zu etablieren. Unabhängig davon, ob bereits ein Markt existiert oder nicht, ist es unerlässlich, das Wettbewerbsumfeld sorgfältig zu untersuchen und die Zielgruppen zu segmentieren. Einer Untersuchung der deutschen Ausgleichsbank nach ist der Hauptgrund für scheiternde Gründungen die unzureichende Marktkenntnis. Ein Umstand, der die Marktanalyse vor der Gründung als zwingend notwendig erscheinen lässt. Zur Etablierung einer Marke sollte sich der Gründer eines Marketing-Mixes bedienen, der die möglichen Kanäle in integrierter Weise nutzt. Damit sind die vier bekannten Instrumente Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik angesprochen. Durch die Aufstellung eines Marketing-Mixes ist es möglich, das Güterangebot des Gründungsvorhabens positiv von Angeboten der Wettbewerber abzugrenzen. 3.1.5, Prozesse: Vor der Gründung eines Unternehmens weisen Prozesse noch einen Informellen Charakter auf und befinden sich durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der Geschäftsidee in stetigem Wandel. Dennoch müssen relevante und erfolgskritische Prozesse und deren Komplexität bedacht werden um frühzeitig den Ressourcenbedarf abschätzen zu können. Hinweise zur Identifikation der Prozesse und vor allem der Kern- oder kritischen Prozesse können eine Reihe von Aspekten geben, wie beispielsweise die Kapitalkosten, die Bedeutung für die Produkt- oder Servicequalität, oder die zeitliche Dauer des Prozesses. Als sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang das Planen der Auslagerung von Nicht-Kernprozesse, um die Kernprozesse in den Fokus zu stellen und sich somit einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz zu verschaffen. Bevor ein Prozess jedoch beschrieben werden kann, muss klar sein, welche Güter auf dem Markt angeboten werden sollen und im Rahmen welcher innerbetrieblichen Produktions- und Arbeitsprozesse ein Mehrwert entsteht. 3.1.6, Finanzierung: Ein großer Schwachpunkt, der bei Unternehmensgründungen oft identifiziert werden kann, ist die mangelhafte Finanz- und Liquiditätsplanung. Für viele Gründer ist es nicht möglich, das Startup mit Eigenkapital zu finanzieren, mit der Konsequenz, dass sie auf Formen der Fremdfinanzierung zurückgreifen müssen um die sogenannte ‘Eigenkapitallücke’ zu schließen. Der Kapitalbedarf für die laufende Unternehmenstätigkeit sowie für Investitionen ist vor Aufnahme der Geschäftstätigkeit sorgfältig im Rahmen eines Businessplans zu prognostizieren, welcher den potentiellen Anlegern als Bewertungsgrundlage dient. Ein Businessplan enthält neben der Finanz- und Liquiditätsplanung detaillierte Angaben zur rechtlichen (z.B. Rechtsform, Gesellschaftsvertrag) und materiellen (z.B. Produkt, Markt, Unternehmensstrategie) Situation. 3.2, Die unternehmensexternen Erfolgsfaktoren: 3.2.1, Motivation der Darstellung: Im Gegensatz zu den internen Erfolgsfaktoren, für die jeweils eine konkrete Handlungsempfehlung abgegeben werden kann, ist dies im Bereich der unternehmensexternen Erfolgsfaktoren aufgrund der Heterogenität der Umweltsituationen mit der einzelne Unternehmen jeweils konfrontiert sind, nicht möglich. Vielmehr sollen in den folgenden Kapiteln zwei Faktoren vorgestellt werden, die es ermöglichen, unternehmensexterne Gegebenheiten in die Gesamtunternehmungsbeurteilung mit einzubeziehen. Dies ist zum Einen die auf Michael E. Porter zurückgehende Branchenstrukturanalyse und zum Anderen der Kapitalmarkt. 3.2.2, Branchenstrukturanalyse: Porters Branchenstrukturanalyse (oder die ‘Five Forces’) ist ein Instrument der strategischen Unternehmensführung und hilft bei der Findung der individuellen Wettbewerbsstrategie durch die Analyse von Wettbewerbskräften. Diese Wettbewerbskräfte werden durch fünf Aspekte beeinflusst, die von Porter als ‘Triebfedern’ beschrieben werden: Die Intensität der Rivalität unter den existierenden Wettbewerbern, die Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber, die Bedrohung durch Substitutionsgüter, die Verhandlungsmacht von Lieferanten und die Verhandlungsmacht von Käufern. In Kombination entscheiden diese Wettbewerbskräfte, wie der wirtschaftliche Wert, der durch ein Produkt, eine Dienstleistung, oder eine Technologie generiert wird, zwischen den Unternehmen der Branche, Konsumenten, Lieferanten und potentiellen neuen Wettbewerbern verteilt wird. Porter betont, dass der technologische Wandel die Branchenstrukturanalyse nicht veralten lässt, sondern immer noch dazu geeignet ist, die fundamentalte Attraktivität einer Branche zu beurteilen. 3.2.3, Der Kapitalmarkt: Für Startups spielt der Kapitalmarkt in zweierlei Belang eine außergewöhnliche Rolle: Einerseits liegt im Kapitalmarkt das Ziel der Anstrengung der Unternehmung, Geld für die Gründung und den Wachstum zu erhalten, andererseits ist die Stimmung des Kapitalmarktes Indikator für die ganze Branche. Boomt der Kapitalmarkt, haben die Investoren Kapital, welches auch wieder angelegt werden wird und sich positiv auf die Stimmung der Startups auswirkt. Im gegengesetzten Fall ist ein seitwärts verlaufender oder fallender Kapitalmarkt auch für Banken ein Indikator, vorsichtig zu investieren oder gar zu desinvestieren. 4., Grundlagen und Entwicklung des Early Stage-Prognosemodells: 4.1, Das Kollman´sche Reifemodell: 4.1.1, Beschreibung des Modells: Um das Kollmann´sche Reifemodell entwickeln zu können, wird als Basis eine 75-Feld-Matrix benötigt. Diese Matrix ist horizontal in fünf Zeilen aufgeteilt (die nochmals in drei Zeilen unterteilt sind), welche die ‘internen Erfolgsfaktoren’ verkörpern (von Management bis Finanzierung) und vertikal in fünf Spalten, welche verschiedene Reifegrade symbolisieren (von Stufe 1 = naiv bis Stufe 5 = herausragend). Der Bearbeiter startet oben links mit der ersten Zelle (Management) und liest das erste Statement. Stimmt er diesem zu, kreuzt er das dafür vorgesehene Kästchen an. Pro Stufe gibt es für einen unternehmensinternen Erfolgsfaktor drei Statements, wenn mindestens zwei davon durch den Bearbeiter angekreuzt wurden, springt der Bearbeiter eine Stufe weiter nach rechts und versucht dort wieder, von den drei Statements, mindestens zwei für seine Unternehmung als zutreffend zu kennzeichnen. Gelingt ihm das, kommt er wiederum eine Stufe weiter. Gelingt es ihm nicht, bleibt er bei jenem Erfolgsfaktor auf dieser Stufe stehen und fährt fort mit dem nächsten Erfolgsfaktor (in diesem Fall Produkt und Service). Maximal kann der Bearbeiter in jeder Dimension der Faktoren bis in Stufe fünf kommen. Ist der Fragebogen komplett durchgearbeitet, wird dieser durch ein Netzdiagramm (Pentagramm) visualisiert, so dass zu erkennen ist, welche Defizite in den einzelnen Reifegraden bei der Unternehmung vorhanden sind. 4.1.2, Zielsetzung des Modells: Mithilfe dieses Fragebogens können Firmengründer oder potentielle Investoren analysieren, auf welcher Entwicklungsstufe sich die fünf Kernbereiche Management, Produkt und Service, Marktzugang, Prozesse und Finanzierung befinden. Im Weiteren ergibt sich anhand der Auswertung der Beantwortung ein Unternehmensprofil, welches den Reifegrad symbolisieren soll. Das Reifemodell hilft dem Investor aber auch dem Unternehmen selbst, diesen Reifegrad zu bestimmen und die Erfolgschancen einer Geschäftsidee realistisch einzuschätzen. Um den Reifegrad ermitteln zu können, bedient sich Kollmann der Abfrage unternehmensinterner Daten, die er in Statements umschreibt und mittels des Fragebogens abfragt. Eine mögliche Visualisierung des Ergebnisses zeigt die Abbildung A2. 4.1.3, Vor- und Nachteile des Modells: Der Vorteil des ‘Reifemodells’ liegt in seiner flexiblen, schnellen und einfachen Anwendung und der damit verbundenen schnellen Ergebnisgenerierung. Es können detaillierte Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden. Das Modell geht jedoch sehr stark von fremdfinanzierten Unternehmen aus, was unter anderem auch daran zu erkennen ist, dass Kollmann bei Management-Schwächen vorschlägt, einen erfahrenen externen Manager zu gewinnen. Erfahrene Manager bekommen jedoch ein derart hohes Salär, dass mit der Verpflichtung eines solchen Managers die Rentabilität tendenziell mittelfristig sinkt. Die Hauptkritikpunkte werden jedoch in zweierlei Gegebenheiten gesehen. Einerseits beschränkt sich die Basis für das Modell auf unternehmensinterne Erfolgsfaktoren. Die alleinige Berücksichtigung dieser Faktoren genügt jedoch nicht. Das Einbeziehen unternehmensexterner Faktoren wie der Wettbewerb, der Kapitalmarkt oder staatlicher Einflüsse ist essentiell und sollte nicht unterschätzt werden. Auf der anderen Seite beziehen sich viele Statements des Modells auf einen fortgeschrittenen Zeitpunkt der Unternehmung und können daher vor dem Markteintritt nicht ausreichend oder gar nicht beantwortet werden. So kann beispielsweise in der Early Stage-Phase die Liquidität nicht regelmäßig überwacht werden, da in dieser Phase schlicht noch keine Regelmäßigkeit bestehen kann.

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