Wer die aktuellen Wirtschaftsnachrichten verfolgt, der wird immer wieder auf Meldungen über Patentstreits aufmerksam. Ein aktuelles und zugleich spannendes Beispiel liefert hierbei die Auseinandersetzung zwischen Yahoo und Facebook. Kurz vor dem Börsengang von Facebook versuchte Yahoo Anfang März 2012 Facebook wegen der Verletzung von zehn Patenten zu verklagen. Dabei beanspruchte Yahoo eine Reihe von grundlegenden Funktionen für soziale Netzwerke, wie die Technologien zum Versenden von Nachrichten, zur Anzeige von Neuigkeiten oder zur Abgabe von Kommentaren. Als Abwehrvorbereitung auf mögliche Patentauseinandersetzungen im Rahmen des bevorstehenden Börsengangs erwarb Facebook im Voraus mehrere hundert Patente von IBM, auf die auch Yahoo Lizenzen hält. Damit war Facebook in der Lage Anfang April 2012 mit einer Gegenklage zu kontern, die eine umfangreiche Liste von Yahoo-Diensten betraf, um die Klage von Yahoo zurückzuweisen, bzw. den Konkurrenten von weiteren Angriffen abzuhalten. Anhand dieses Beispiels lässt sich erahnen, welche Bedeutung das Themenfeld der Patente für die strategische Unternehmensführung hat. Speziell Deutschland wird von internationalen Unternehmen gerne als Schlachtfeld für Patentstreitigkeiten gewählt, insgesamt werden sechzehnmal mehr Patentprozesse als in Großbritannien oder Frankreich geführt. Dies liegt zum einen am bedeutungsvollen deutschen Markt und an der spezialisierten Gerichtbarkeit, zum anderen sind in Deutschland Verkaufsverbote deutlich schneller zu erwirken, da hierzulande die Prüfung von Patentverletzung von der Prüfung der Berechtigung entkoppelt ist. Man kann das Patentmanagement von zwei Standpunkten aus betrachten: Von dem des Marktes, der Patente als Gegenstand der strategischen Handlungsfähigkeit eines Unternehmens definiert, oder unternehmensintern mit einem Fokus auf Innovationsmanagement und innerbetriebliche Forschungs- und Entwicklungsbemühungen (F&E-Bemühungen) zur Generierung von Patenten. Folgt man letzterer Darstellung, dann ist ein Patent das Ergebnis eines schöpferischen Prozesses. Es ist also die Essenz einer erfinderischen Tätigkeit. Das Leitmotiv dieser Abhandlung ist die Suche nach einer Möglichkeit zur Verknüpfung einer spezifisch ausgewählten Kreativitätsmethodik mit dem strategischen Patentmanagement. Darauf basierend werden Muster für den Umgang mit Patenten entwickelt, um verwertbare Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Textprobe: Kapitel 2.4.4.2,Defensive Patentstrategien: Eine defensive Patentstrategie folgt meist der Überlegung, ein Patent anzumelden, um die selbstentwickelten Technologien vor Einschränkungen der Handlungsfreiheit zu bewahren. Dies schließt das Motiv mit ein, Patentstreitigkeiten aufgrund von Patentverletzungen Dritter durch Anmeldung und Besitz eigener Patente und Patentportfolien vorwegzugreifen. Es wird also der Versuch unternommen, Wettbewerber zu blocken, bevor diese das eigene Unternehmen blocken und somit die eigene Handlungsfreiheit als strategisches Gut zu bewahren. Damit sind defensive Patentstrategien auf unternehmensfremde Patente gerichtet und haben präventiven Charakter. Im Mittelpunkt stehen hierbei Bemühungen eines Unternehmens eigene Patentportfolien gegen Angriffe der Konkurrenz zu verteidigen. Patente können, wenn sie defensiv eingesetzt werden, für den Besitzer eine gute Möglichkeit darstellen, sich gegen die Verhandlungsmacht von Kunden (z.B. Großabnehmer) und Lieferanten abzuschirmen (vgl. Kapitel 2.4.4.2 unter ‘allgemeine defensive Patentstrategien’). Des Weiteren können Unternehmen, mit Hilfe von defensiven Patenten, Markteintrittsbarrieren für potenzielle Konkurrenten aufbauen. Auch eine starke Patentposition mit gut geschützten Patenten hilft, sich gegenüber den fünf Wettbewerbskräften nach Porter (‘Porters Five Forces’) strategisch zu positionieren und Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. Präventiver Charakter defensiver Patentstrategien: Aus Unternehmenssicht werden defensive Patentstrategien vorrangig mit präventivem Patentierungsverhalten verbunden. In diesem Zusammenhang ist eine extensiv ausgerichtete Patentanmeldepolitik als vorrangiges Instrument zu nennen. Diese zielt darauf ab, ein möglichst weitläufiges technologisches Gebiet zu schützen und hierdurch Wettbewerber auf Distanz zu halten oder zu vertraglichen Konzessionen zu bewegen. Die Vorgehensweisen der Anmeldung einzelner, möglichst breiter und qualitativ hochwertiger Patente (sog. ‘strategic patents’) und/oder die quantitative Häufung von Patentanmeldungen, stellen zwei Ausprägungen dieser Politik dar. Die zweite hier genannte Möglichkeit ähnelt sehr stark dem ‘flooding’, unterscheidet sich jedoch von dieser in der Initiierungsintention. Erstere Maßnahme empfiehlt sich beim Schutz von Innovationen, die nicht weiter in einzelne Teilerfindungen zerlegt werden können, wie es bei pharmazeutischen Wirkstoffen der Fall sein kann. Die gehäufte Patentanmeldung ist insbesondere bei Branchen von Interesse, bei denen die Schutzwirkung von der absoluten Anzahl der Patente abhängig ist (‘patent portfolio races’). Dies kann entscheidend sein, wenn eine hohe Technologiekomplexität vorliegt und dadurch eine Vielzahl von Einzeltechnologien in die Produktinnovation einfließen. Neben der extensiven Patentanmeldepolitik gibt es die Möglichkeit externer Patentbeschaffung, um die eigene Handlungsfreiheit zu bewahren. Hier werden durch gezielte Patentkäufe Schutzrechtsbestände planvoll ergänzt um somit die eigene Schutzrechtsposition zu festigen. Eine Alternative zu Patentkäufen ist die Möglichkeit einer Lizenznahme. Lizenzen eröffnen dem lizenznehmenden Unternehmen unterschiedlichste strategische Optionen, wie die exklusive Nutzung von Technologien oder die kooperative Ausschließung von Konkurrenten durch Austauschabkommen mit Wettbewerbern. Als letztes Instrument ist die Variante zur externen Darstellung der unternehmenseigenen Schutzrechte zu nennen. Diese Strategie zielt, durch die Nennung der absolut publizierten Patentzahlen und die konkrete Bekanntgabe der einzelnen Patente, zum einen auf eine Abschreckung der Konkurrenz ab, zum anderen führt sie zu einer Erhöhung der Unternehmensreputation, was sich wiederum positiv auf die Generierung von Lizenzeinnahmen auswirkt. So kann sich ein Unternehmen gegenüber Abnehmern, Investoren oder zukünftigen Mitarbeitern (siehe ‘key inventors’) als besonders innovativ präsentieren und F&E-Kooperationen oder Patentaustauschabkommen anregen. Die Gefahr besteht hier in der Preisgabe von Informationen, die es Konkurrenten erlaubt, die Schwächen des eigenen Patentportfolios zu erkennen und eventuell Umgehungsmöglichkeiten (siehe ‘inventing around’) zu entwickeln. Ein Problem bei der externen Patentbeschaffung besteht häufig auch in der Vermeidung des NIH (not-invented-here)-Syndroms. Hierbei scheuen sich Unternehmen fremde Patente einzukaufen oder Entwicklungsarbeit extern zu vergeben. Ein solches Verhalten kann die Einführung neuer Technologien verzögern und gefährliche Situationen hervorrufen, in denen Marktanteile oder Wachstumspotentiale verschenkt werden. Darüberhinaus können die in den Kapiteln 2.4.2.1 und 2.4.2.2 angesprochenen Instrumente der Geheimhaltung und der Sperrveröffentlichung als Teilmengen der defensiven Patentstrategien mit präventivem Charakter angesehen werden.

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