Der harte Wettbewerb in der globalisierten Wirtschaft erfordert Anpassungen der Unternehmen. Die Anpassungen sind notwendig um den Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Position am Markt zu sichern. Die Veränderungen können in verschiedenen Bereichen und Aspekten gesehen und gesetzt werden. Sie erfordern das Mitwirken der Organisation und ihrer Mitglieder und beeinflussen unter anderem die Unternehmenskultur. Der Autor untersucht die Möglichkeiten des Outsourcings in der Wirtschaftskrise und beleuchtet dabei die Bereiche Strategie, Controlling und Finanzierung. Es werden durch Outsourcing auftretende Effekte positiver und negativer Natur beleuchtet und die sich ergebenden Chancen und Risiken betrachtet. Das Aufrollen der Wirtschafts- und Finanzkrise schafft den Rahmen für die weitere Analyse. Im Bereich des Outsourcing geht der Autor auf verschiedene Ausprägungen, Techniken, Interpretationen und deren Kombination ein. Eine Betrachtung aller Faktoren im Kontext der aktuellen wirtschaftlichen Situation sowie der Unternehmens-Motivatoren führt zur Erkenntnis der potenziellen Mehrwerte und der kritischen Erfolgsfaktoren.

Textprobe: Kapitel 2.4.2, Negative Effekte von Outsourcing: Im Vergleich zu den positiven Effekten durch Outsourcing werden im folgenden Abschnitt nun die negativen Aspekte betrachtet. Im Zuge dessen werden jene Bereiche, in welchen positive Effekte identifiziert werden konnten, kritisch in Hinblick auf eventuell existierende negative Ausprägungen untersucht. - Kosteneffekte als Nachteil: Die bereits dokumentierten Vorteile bei den Kosteneffekten können vom Unternehmen nicht immer in vollem Maße ausgenützt werden, wenn man den Argumentationen von Hollekamp (2005, S. 43) und Wullenkord et al. (2005, S. 32 ff.) folgt. Sie beschreiben, dass aufgrund mangelhafter Dokumentationen und Prognosen einerseits das Einsparungspotenzial bei den Prozesskosten überschätzt wird. Andererseits werden in der Planung die Kosten für das Outsourcing, die sogenannten Transaktionskosten, unterschätzt wie auch die laufenden Kosten im neuen Betriebsmodus. Oftmals lassen sich die erhofften Veräußerungen von Anlagevermögen nicht realisieren (Schewe & Kett, 2007, S. 23) und die geplanten Einnahmen bleiben teilweise oder zur Gänze aus, während die Kosten zur Umsetzung des Outsourcings bleiben. - Erhöhung von Risiken: Risiken werden, wie in den positiven Effekten, durch Outsourcing nicht nur gemindert oder eliminiert. Es entstehen auch neue Risiken bzw. werden Risikopotenziale erhöht. Hollekamp (2005, S. 44) beschreibt als eines der Hauptrisiken die Komplexität der Vertragsformulierung zur Sicherstellung eines hohen Servicierungsgrades über eine längere Laufzeit. Als weiteren Punkt sieht er das Thema der Personalauslastung und den damit verbundenen Problemen, sofern diese nicht durch die gesicherte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens eintritt. Kulturelle und sprachliche Barrieren, die im Zuge von kostenorientiertem Outsourcing entstehen können, werden ebenfalls als kritisch eingestuft. Auch Wullenkord et al. (2005, S. 32 ff.) sehen in den Vertragsverhandlungen ein großes Risikopotenzial, da vom externen Dienstleister möglicherweise die falschen Kriterien eingefordert werden. Außerdem sehen sie die Planung generell risikobehaftet und unterstreichen in ihrer Aussage, dass Outsourcing eine langfristige Entscheidung sein soll und damit zum einen keine kurzfristigen Ziele erreicht werden können und zum anderen es auch einer dementsprechenden Planung bedarf. Das Resultat einer schlechten Planung in Form des Scheiterns sieht Nolting (2006, S. 45) als das Risiko, das viele Verästelungen zu anderen Risiken aufweist und misst diesem deshalb hohe Berücksichtigung bei. - Schwächung im Wettbewerb: Abhängig von der Komplexität der ausgelagerten Leistung sieht Hollekamp (2005, S. 45 f.) eine potenzielle Gefährdung in den Bereichen Qualität und Innovation. Er sieht im Outsourcing allerdings auch die Gefahr des unmittelbar aus dem Unternehmen abfließenden Know-hows, welches durch den externen Dienstleister gebracht wird. Im Falle eines Scheiterns von Outsourcing oder einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens, welche Outsourcing nicht mehr inkludiert, müsste dieses Wissen wieder erworben werden. Schewe und Kett (2007, S. 24) bringen beim Aspekt Know-how-Abfluss die Perspektive der Belegschaft, welche in Form von Skepsis die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im schlimmsten Fall zur eigenständigen Kündigung veranlasst. In diesem Fall kann das vorhandene Wissen nicht übergeben werden und das Unternehmen ist auf existente Dokumentation angewiesen oder kann diese Wissensabwanderung gar nicht kompensieren. In diesem Bereich ist vor allem das Management sehr gefragt um diesen Trend zu erkennen und entsprechend gegenzusteuern. Strasser (2004, S. 191) fasst dies in seinen Ausführungen zur Kompetenz der Geschäftsführung dahingehend zusammen, als dass es die Kunst der Unternehmensführung sei, die Realität der Situation zu erkennen und Handlungen zur Korrektur zu setzen. Beim Qualitätsverlust durch die erbrachten Leistungen des Outsourcing-Anbieters bringen Schewe und Kett (2007, S. 23) den Aspekt der Opportunitätsüberlegungen des externen Dienstleisters in die Betrachtung und schaffen dabei indirekt den Konnex zu den anfänglichen Vertragsverhandlungen, die Teil der Planungsphase sind. In diesem Zusammenhang beschreiben Kesten, Müller und Schröder (2007, S. 21 ff.) fehlendes Know-how und das Nichtvorhandensein von Erfahrungswerten in diesem Bereich aufgrund einer Erstsituation. - Reflexion der Effekte von Outsourcing: Begründet in der vorangegangenen Bearbeitung des Themas sieht der Autor in den Effekten von Outsourcing eine große Schere in mehreren Bereichen. So können im Bereich der Kosten Vorteile in Form von Reduktionen z. B. durch Erhöhung von Mengen oder Reduktion der fixen Kosten erzielt werden. Auf der anderen Seite entstehen neue Kosten für die Verlagerung und im Betrieb durch die neue Einheit. Das Management der potenziellen Risiken im Unternehmen ist in Zusammenhang mit Outsourcing besonders gefragt um, bei der Erkennung selbiger, Fehler zu vermeiden. Letzten Endes geht es darum sich im Wettbewerb zu beweisen und den anderen Unternehmen einen Schritt voraus zu sein oder einen Rückstand aufzuholen. Bei Betrachtung der möglichen positiven und negativen Ausprägungen in diesen Bereichen lassen sich Verbindungen untereinander erkennen, die der Autor auf den Anfang eines solchen Vorhabens zurückführt - die Planung. Daher werden die Aspekte der Planung und Umsetzung einer Strategie in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens im nächsten Kapitel besonderes Augenmerk finden.

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Christian Braunsteiner wurde 1980 in Wien geboren und arbeitet seit mehr als zehn Jahren im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. Er absolvierte ein Bachelor Studium an der IMC University of Applied Sciences in Krems, welches sowohl kaufmännische als auch E-Business Themen umfasste.