Das Outsourcing hat sich in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema bei den Unternehmensführungen entwickelt. Der Umfang des Outsourcings nimmt weltweit jährlich um 10-15% zu. Für das Jahr 2013 wird ein Volumen von 230 Milliarden US-Dollar erwartet. Aufgrund des vorherrschenden Kosten- und Marktdrucks müssen Unternehmen zwangsläufig über Möglichkeiten der Kostensenkung nachdenken. Dies spiegelt sich in den Überlegungen eines Auslagerns oder Ausgliederns einzelner Unternehmensprozesse oder sogar ganzer Geschäftsbereiche wider. Nur ist das Outsourcing in der Umsetzung und Begleitung wohl einer der anspruchsvollsten Veränderungsprozesse, da sowohl interne als auch externe Prozesse angepasst werden müssen. Die Gründe für Outsourcing und die damit verbundenen Chancen und Risiken, sowohl operativ als auch strategisch, sind Hauptbestandteile der Arbeit. Dabei sind dem Umfang von Outsourcingmaßnahmen theoretisch keine Grenzen gesetzt. Ziel ist, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen auf einen Drittunternehmer zu übertragen, der die geforderten Leistungen wirtschaftlicher und gegebenenfalls besser erbringt als das outsourcende Unternehmen. Dabei kommt es jedoch sehr auf die Wahl des richtigen Dienstleisters an. Dahingehend wird auch ausführlich von der Entscheidung des Outsourcings über die relevanten potenziellen Partner mit entsprechender Kontaktaufnahme bis hin zum Vertragsabschluss berichtet. Das vorliegende Buch befasst sich hauptsächlich mit der Auslagerung des Immobilienmanagements, da es im Unternehmen erhebliche Kosten verursacht, obwohl es nicht Teil des Kerngeschäftes darstellt. Trotz eines Marktwertes über der Billiardengrenze führen deutsche Gewerbeimmobilien und Industrieflächen ein Schattendasein. Weder die Firmen als Eigentümer noch Investoren erkennen häufig das Potenzial des Segments, obwohl der Verkauf oder eine angemessene Mieteinnahme gewinnbringend ins Kerngeschäft investiert werden könnten. Dabei stellt sich die Frage: Welche Potenziale bietet die Bündelung von immobilienwirtschaftlichen Aufgaben in einer CREM-Einheit bei Unternehmen, die Immobilien nicht als ihr Kerngeschäft definieren?

Textprobe: Kapitel 2.3.2, Operative Motive für das Outsourcing: Im Gegensatz zu den strategischen Motiven handelt es sich bei den operativen Motiven um die kurz- und mittelfristigen Zielerreichungen. Diese sind in kostenbezogene und qualitätsbezogene Motive zu unterscheiden. Zu den qualitätsbezogenen Motiven zählen bspw. die erhöhte Mentalität der Serviceleistungen und die sinkenden Durchlaufzeiten der einzelnen Prozesse. Jedoch liegt das Augenmerk auf den kostenbezogenen Motiven. Dort ist als zentrales Motiv die Kostenreduzierung zu nennen. Hierbei besitzen beide Kooperationspartner die Möglichkeit, ihre Kosten durch den Outsourcing-Prozess zu senken. Der Outsourcer reduziert seine Kosten in Form von Ressourcenreduzierungen, d.h. es werden nicht mehr so viele Ressourcen bereitgestellt, um der dauerhaften Nachfrage gerecht zu werden. Zusätzlich findet eine Variabilisierung der Fixkosten statt, das in der Übernahme der angefallenen Kosten nur für tatsächlich in Anspruch genommene Leistungen beschrieben wird. Das spiegelt sich wiederum in dem bereits genannten Risikoübergang wieder. Die am stärksten beeinflusste Kostengröße ist jedoch die der Personalkosten. Anhand von Freisetzungen der Mitarbeiter bzw. der Minimierung von Lohn- und Gehaltskostenempfängern können sofortige Ergebnisse und Einsparungen verzeichnet werden. Beim Outsourcing-Partner hingegen reduzieren sich die Kosten durch Skalen- (‘Economies of Scale’) und Erfahrungskurveneffekte. Von den entstehenden Preisen des Outsourcing-Dienstleisters profitiert das auslagernde Unternehmen nur dann, wenn die Kosten unterhalb der Eigenerstellungskosten liegen. Der Skaleneffekt beschreibt die Senkung der Stückkosten, durch eine höhere Produktionsauslastung und damit einhergehend die Verteilung der Fixkosten auf mehr Produkteinheiten. Gründe für den Skaleneffekt sind hauptsächlich der Einsatz effizienter Maschinen, die Spezialisierung des Outsourcing-Dienstleisters auf den Tätigkeitsbereich, die geringen Umstellungskosten und der hohe Grad an Automatisierungen. Aufgrund der überschaubaren Betriebsgröße der Outsourcing-Dienstleister fallen zudem geringere Personalkosten an, durch einen rationelleren Personaleinsatz, weniger Führungspersonal und geringen Koordinationstätigkeiten. Bei den Erfahrungskurveneffekten (auch Lernkurveneffekte genannt), handelt es sich um die Spezialisierung und die Schaffung von Know-How durch ständige Wiederholungen von identischen Arbeitsabläufen. Outsourcing schafft die Vorraussetzungen für mehr Kostentransparenz und das Kostenbewusstsein des Outsourcers. Der externe Dienstleister beziffert seine erbrachten Leistungen klar in einem Preis, wodurch eine exakte Zuordnung der Beschaffungskosten möglich ist und das auslagernde Unternehmen die Kosten planen kann. 2.3.3, Risiken des Outsourcings: In Verbindung mit Chancen für das Outsourcing stehen natürlich auch die Risiken und Probleme bei einer Zusammenarbeit von Unternehmen. So vorteilhaft und umsatzfördernd das Outsourcing sein kann, so gefährlich kann die fehlende oder falsche Einschätzung von Maßnahmen sein. Mit mehr als 50% werden den ersten sechs Risiken als Hauptherausforderung hohe Bedeutungen beigemessen. Dennoch sind die anderen aufgelisteten Risiken nicht weniger zu beachten. Werden die hohe und die mittlere Bedeutung zusammen gerechnet, würde die Wertung wie folgt aussehen: ein größerer Koordinationsaufwand, ein erhöhter Kontrollaufwand, Qualitätsprobleme, die Kostensteigerung bzw. die Abhängigkeit vom jeweiligen Dienstleister und die mangelnde Einflussnahme.

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