Die vorliegende Arbeit befasst sich mit strategischen Unternehmensbereichen, deren Aufgaben die Geschäftsentwicklung sowie die Realisierung disruptiver Geschäftsideen beinhalten. Zahlreiche Studien zeigen, dass in Zeiten des schnellen technologischen Wandels und des kürzeren Produktlebenszyklus‘ ein Unternehmen kaum wettbewerbs- und überlebensfähig ist, ohne die Fähigkeit radikal innovativ zu denken und zu handeln. Deshalb ist es eine der zentralen Aufgaben jedes Unternehmens, durch eine erfolgreiche Innovationsstrategie seine Zukunft zu sichern. Gerade für etablierte Unternehmen ist es aufgrund standardisierter Prozesse und mangelnder Flexibilität schwierig, disruptive Innovationen durchzusetzen. Die Routineeffizienz sowie die Unfähigkeit, sich von in der Vergangenheit erfolgreichen Lösungen zu distanzieren, um radikal etwas Neues zu schaffen, manifestieren sich in internen Innovationsbarrieren und drohen somit das Unternehmen mit Verlust seiner Marktanteile sowie seiner Marktposition. Daher gewinnt der Begriff organisationale Ambidextrie in der akademischen Forschung immer mehr an Bedeutung. Eine ambidextere Organisation ist eine Organisation, die erfolgreich in bestehenden Märkten konkurriert, während sie sich gleichzeitig auf radikale Veränderungen und Innovationen vorbereitet. Diese Arbeit setzt sich daher strukturiert mit den Rahmenbedingungen zur Umsetzung radikaler Innovationen auseinander.

Textprobe: Kapitel 2: Implementierung von radikalen Innovationen: Basis von innovativen Aktivitäten in einem Unternehmen ist grundsätzlich eine klare Innovationsstrategie. Dafür sind in der Regel Strukturen notwendig, die diese Aktivitäten unterstützen und fördern, da in etablierten Unternehmen der Innovation oft viele Barrieren im Wege stehen. Die MitarbeiterInnen als wichtigster Bestandteil jedes Unternehmen sollten in die Schaffung von Innovationen eingebunden werden und dies setz Motivationen voraus. Neben der Strategie und motivierten MitarbeiterInnen ist ein innovatives Betriebsklima bzw. Unternehmenskultur von großer Bedeutung, denn Widerstände, ob administrativ, technisch oder sozial, können jederzeit entstehen und die Innovation hindern. Textprobe: Kapitel 2: Implementierung von radikalen Innovationen: Basis von innovativen Aktivitäten in einem Unternehmen ist grundsätzlich eine klare Innovationsstrategie. Dafür sind in der Regel Strukturen notwendig, die diese Aktivitäten unterstützen und fördern, da in etablierten Unternehmen der Innovation oft viele Barrieren im Wege stehen. Die MitarbeiterInnen als wichtigster Bestandteil jedes Unternehmen sollten in die Schaffung von Innovationen eingebunden werden und dies setz Motivationen voraus. Neben der Strategie und motivierten MitarbeiterInnen ist ein innovatives Betriebsklima bzw. Unternehmenskultur von großer Bedeutung, denn Widerstände, ob administrativ, technisch oder sozial, können jederzeit entstehen und die Innovation hindern. 2.1 Innovation: 2.1.1 Begriff und Definition: Es existiert keine einheitliche Definition für Innovation in der Literatur. Wörtlich heißt Innovation Neuerung . Es handelt sich um eine erkennbare Erneuerung: neuer Prozess, neues Produkt, neues Verfahren, ... In der klassischen Literatur wurde der Begriff Innovation insbesondere von Joseph Schumpeter – einem österreichisch-amerikanischen Ökonomen - geprägt. Er sieht deren Wesen in der Durchsetzung neuer Kombinationen , die diskontinuierlich erfolgen. Er bezeichnet diesen Vorgang auch als schöpferische Zerstörung . Schöpferisch deswegen, weil kontinuierlich neue Kombinationen von Produktionsfaktoren geschaffen werden, und Zerstörung, weil das alte durch das neue System eliminiert oder verändert wird. Eine Innovation ist aber mehr als nur eine Invention, sie beinhaltet auch ihre kommerzielle Entwicklung und Umsetzung: ... Innovation = Invention + exploitation. The invention process covers all efforts aimed at creating new ideas and getting them to work. The exploitation process includes all stages of commercial development, application, and transfer, including the focusing of ideas or inventions towards specific objectives, evaluating those objectives. 2.1.2 Innovationsgrad: Es ist wichtig, Innovationen messbar und bewertbar zu machen. Man möchte einen Vergleich des Status Quo und der Vergangenheit sowie der Zukunft haben. Eine Möglichkeit der Messbarkeit bietet die Bestimmung des Innovationsgrads. Schlaak hat nach einigen empirischen Studien den Innovationsgrad neuartiger Produkte durch Verdichtung von 24 Befragungsitems zu sieben Faktoren bestimmt: • Produkttechnologie : technologisches Wissen, Produkttechnologie, Produkttechnik und technische Komponente (F1) • Absatzmarkt : Vertrieb, Kunden und Kommunikation (F2) • Produktionsprozess : Produktionsanlagen, Produktmontageverfahren und Produktionsverfahren (F3) • Beschaffungsbereich : Lieferantenverhalten, Materialien und Lieferbeziehungen (F4) • Kapitalbedarf : Marketing-Kostne, F&E-Kosten, Investitionen in Produktionsprozess (F5) • Formale Organisation : Produktmanager und Bildung eigener Organisationseinheit (F6) • Informale Organisation : soziales Verhalten, Unternehmenskultur, Soziale Fähigkeit, Managementwissen, Wertvorstellung, Strategie der Produktbereiche (F7) Die Kombination von den sieben genannten Faktoren bilden die Grundlage für eine Clusteranalyse, die dann den Innovationsgrad von Produkten bestimmt. Mitthilfe einer Mittelwertberechnung aller sieben Dimensionen berechnet man den durchschnittlichen Innovationsgrad von einzelnen Projekten. Inkrementelle Innovationen bilden den unteren Extrempunkt (siehe Darstellung 1), und radikale Innovationen bilden den oberen Extrempunkt auf der Skala des Innovationsgrades (siehe Darstellung 2). Wenn man Innovation als neue Zweck-Mittel-Kombination definiert, dann sind inkrementelle Innovationen nur eine Veränderung der Kombinationen vorhandener Zwecke und Mittel, während radikale Innovationen neue Zwecke unter Verwendung neuer Mittel setzen, wobei hier mit Zweck Neuartigkeit für den Markt und mit Mittel Neuartigkeit der Technologie gemeint ist. Die Bestimmung des Innovationsgrades sollte nicht dem Zufall überlassen werden, weil es von großer Bedeutung hinsichtlich der Bestimmung von Erfolgsfaktoren in der Neuproduktentwicklung sowie für ein adäquates Innovationsmanagement ist.

• Innovation

• Intrapreneurship

• Corporate Entrepreneurship

• Corporate Venturing

• Unternehmenskultur

• Organisationale Ambidextrie

Farid Edrisian wurde 1986 in Teheran/Iran geboren und zog nach dem Abitur nach Österreich. Sein Studium der Unternehmensführung und europäischen Wirtschaft an der Fachhochschule des BFI Wien schloss der Autor im Jahr 2013 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte er umfassende praktische Erfahrungen in der Technologiebranche und arbeitete als Innovation Manager in einem hochinnovativen österreichischen Technologieunternehmen. Seine Tätigkeit bei diesem Unternehmen sowie seine Leidenschaft für Innovation und Unternehmertum motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.