Disziplin, Ehrgeiz, Belastbarkeit und mentale Stärke – dies sind Charaktereigenschaften, die Spitzensportlern immer wieder nachgesagt werden. Gleichzeitig werden diese Eigenschaften auch in der Wirtschaft als erfolgsversprechend erachtet. In diesem Buch wird untersucht, ob und inwiefern Spitzensportler durch ihre im Leistungssport ausgeprägten Persönlichkeitsmerkmale Vorteile hinsichtlich des Managementerfolgs in ihrem eigenen Unternehmen verzeichnen können. Leser*innen erhalten zunächst einen Überblick über die Erfolgsfaktoren im Sport und die bedeutsamen unternehmerischen Kompetenzen, einschließlich der Führungskompetenzen. Auf Grundlage dessen erfolgt eine Korrelationsanalyse zwischen den im Sport erworbenen Fähigkeiten und den bedeutsamen unternehmerischen Kompetenzen. Gestützt wird die Korrelationsanalyse durch fünf Experteninterviews mit ehemaligen Spitzensportlern, die nun Unternehmensgründer sind.

Textprobe: Kapitel 3.6, Einflüsse von New Work auf Unternehmertum: New Work steht für den tiefgreifenden und nachhaltigen Wandel innerhalb der Arbeitswelt (Hackl u. a., 2017: 11). Allgemein beschreibt New Work den Übergang zur neuen Arbeitswelt, der geprägt ist von vielerlei Veränderungen auf gesellschaftlicher und unternehmerischer Ebene (Hackl u. a., 2017). Seit geraumer Zeit vollzieht sich ein Wandel in der Arbeitswelt und Unternehmen weisen Tendenz zu agilen Organisationen auf, die den neuen Anforderungen gerecht werden (Gebhardt, 2014). In diesem Kapitel wird beleuchtet, welche Einflussfaktoren den Wandel herbeiführen und welche Maßnahmen seitens der Unternehmensführung ergriffen werden müssen, um die Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen. Der demografische Wandel und der damit einhergehende Fachkräftemangel, ausgelöst durch die rückgängigen Geburtenraten, stellen Herausforderungen für Unternehmen, insbesondere für die Personalpolitik, dar (Enste, Eyerund und Knelsen, 2013). Auf der einen Seite steigt die Lebenserwartung der Bevölkerung seit etwa 50 Jahren stets an, auf der anderen Seite sinkt die Zahl der Erwerbsbevölkerung. Dies hat zur Folge, dass Unternehmen in Bezug auf Personalgewinnung, -einsatz sowie -entwicklung einer weiteren Herausforderung gegenüberstehen und das, obwohl die Unternehmen vermehrt qualifizierte Arbeitskräfte benötigen (Hackl u. a., 2017). Ein weiterer Faktor ist der Wertewandel innerhalb der Gesellschaft. Die Vorstellung über die Art und Weise, wie Menschen arbeiten und leben möchten, ändert sich. Gewünscht wird besonders eine Balance zwischen Arbeit und Leben wie auch Freiheit und Selbstverwirklichung. Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zum Thema Wertewelten Arbeit 4.0 führte eine Befragung mit 1200 Personen bezüglich deren Arbeit in Deutschland durch. Die Wunschvorstellungen der befragten Personen beliefen sich an erster Stelle darauf, sorgenfrei von der Arbeit leben zu können, ohne jegliche materielle Sorgen, Leistungs- oder Konkurrenzdruck. Eine weitere Wunschvorstellung ist das Arbeiten in einer starken Solidargemeinschaft gestützt durch Loyalität, Zusammenhalt und Gemeinwohl. Der Möglichkeit, sich selbst in der Arbeit verwirklichen zu können, kommt ebenfalls eine große Bedeutung zu. Angestellte wünschen sich Gestaltungsspielräume in der Arbeitswelt, die ihnen ermöglichen, sich selbst entfalten zu können. Genannt werden dahingehend unter anderem Weiterbildungsmöglichkeiten und die freie Einteilung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes (Hackl u. a., 2017). Diese gesellschaftlichen Veränderungen wirken sich auf die Unternehmensführung aus, denn es werden Anpassungen, wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie und flexible Arbeitszeiten, gefordert (Berend und Brohm-Badry, 2020). Die fortschreitende Digitalisierung, die besonders durch die Pandemie vorangetrieben wird, stellt Unternehmen und Führungskräfte vor eine weitere Herausforderung. Es liegen Veränderungen bezüglich der Arbeitsplatzgestaltung, der Geschäftsmodelle, Produkte und Dienstleistungen sowie die Verlagerung zu Home-Office und Videokonferenzen vor (Enste, Kürten und Schwarz, 2020). Die Flexibilisierung des Arbeitsplatzes wird durch die Verwendung mobiler Geräte und Big Data unterstützt. Mitarbeiter werden digital vernetzt und ihnen wird die Möglichkeit geboten, von jedem Ort und zu jeder Zeit zu arbeiten (Hackl u. a., 2017). Seitens der Unternehmer gilt es im Hinblick auf den Arbeiterschutz, Über- oder Fehlbelastungen zu vermeiden. Die Weltgesundheitsorganisation WHO warnt bereits vor einem starken Anstieg von psychischen Erkrankungen aufgrund stressbedingter Ursachen und prognostiziert diese neben Herz-Kreislauf-Erkrankungen als am häufigsten diagnostizierte Krankheit (Paulus, 2020). Grundsätzlich bietet die Flexibilisierung der Arbeit den Unternehmen eine Bandbreite an Vorteilen, denn zum einen sichert sie Unternehmen eine globale Vernetzung und zum anderen wirkt sich die örtliche und zeitliche Flexibilisierung positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit aus. Die Ermöglichung beispielsweise einer Work-Life Balance unterstützt wiederrum die Bindung von Fachkräften im Unternehmen und könnte die Produktivität steigern (Lindner, Ludwig und Amberg, 2018). Aus den genannten Veränderungen im Rahmen von New Work ergeben sich auf der gesellschaftlichen und unternehmerischen Ebene Herausforderungen für Führungskräfte von Unternehmen. Nicht unberücksichtigt gelassen werden sollte die aktuelle Corona-Pandemie, welche Unternehmen noch stärker dazu auffordert, unverzüglich Lösungen zur Bewältigung von Herausforderungen zu finden. Einen Lösungsansatz stellt das Aufbrechen und der Abbau der herkömmlichen Hierarchien und starren Strukturen dar, besonders aufgrund der Tatsache, dass in der heutigen Arbeitswelt ein hohes Maß an Komplexität innerhalb der Unternehmen herrscht. Prinzipiell erschweren traditionelle Hierarchien eine übergreifende Zusammenarbeit, wohingegen mehr Agilität und Vernetzung zielführend sind. Unternehmen sollten des Weiteren, um ebenso der heutigen Wertekultur gerecht zu werden, mehr Fairness bieten und Kooperation sowie Eigenverantwortung fördern (Wagner, 2021). Unter diesen Aspekt fällt ebenso die Maßnahme, die Unternehmensvision, -strategien und -werte gemeinsam unter Berücksichtigung der Mitarbeiter zu definieren und zu formulieren (Simsa und Patak, 2021). In Bezug auf Führung lassen sich Management-Implikationen ableiten, da der Führungskraft ein neues Rollenverständnis zugeschrieben wird: Führungskraft als Coach und Personalentwickler . Ziel ist, aufgrund der bestehenden hohen Komplexität, Mitarbeiter und Projektteams schnell zu flexibilisieren, sie zu begleiten und zu unterstützen. Hilfreich dafür ist, Teams nach den erforderlichen Kompetenzen sowie sozialen Kriterien zusammenzustellen (Hackl u. a., 2017). Bräuer betont, dass sie ihren Mitarbeitern Werte vorlebt, die ihnen vor allem Sicherheit und Orientierung geben. [...] Sinnhaftigkeit, Mitbestimmung und Teamgeist (Bräuer, 2021: 177) sind ihr als Führungskraft besonders wichtig. Die Rolle der Führungskraft kann ebenso als Ratgeber oder Coach verstanden werden. Dies entspricht der heutigen (gewünschten) demokratischen Führungskultur. Im Vordergrund steht besonders, dass Führungskräfte eher kooperieren als delegieren und ihren Mitarbeitern, ganz im Sinne des Wertewandels, Entscheidungsspielräume einräumen und Feedback zu bewältigten Aufgaben geben. Darüber hinaus ist ebenso das Leben einer Fehlerkultur gewünscht, welches bedeutet, Fehler oder gar gescheiterte Projekte zu tolerieren und nicht mit Misserfolg gleichzusetzen. Agile Führung wendet sich von Perfektionismus ab und schafft Freiräume für Innovation und neue Wege (Hackl u. a., 2017). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es eher um die Koordination von Aufgaben und weniger um die Steuerung derer geht. Um die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen, ist es ebenso Aufgabe der Führungskraft, diese zu motivieren und deren Arbeitsengagement aufrechtzuerhalten (Hackl u. a., 2017). Die Anzahl an unterschiedlichen Personen und Teams fordert Individualisierung innerhalb einer Organisation. Der Grund liegt in den unterschiedlichen Bedürfnissen einzelner Personen aufgrund herrschender Diversität hinsichtlich Kulturen sowie des Alters der Mitarbeiter. Es gilt also, Personalmaßnahmen gezielt auf Mitarbeiterwünsche einzustellen, um Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden und zu motivieren. Eine weitere Möglichkeit, wie Mitarbeiter zufriedengestellt und motiviert werden können, ist, sie in den Mittelpunkt zu stellen. Führungskräfte können dazu beitragen, indem sie die Werte der Mitarbeiter berücksichtigen (Arbeitszeit etc.). Diese Maßnahme gewinnt insbesondere durch die Digitalisierung an Bedeutung, während Unternehmen sich häufig verstärkt auf die Etablierung von Technologie fokussieren und das Mitarbeiterwohl eher außer Acht lassen (Hackl u. a., 2017). Wie bereits erwähnt, gehen gerade aus der aktuellen Corona-Krise und deren Maßnahmen zum Schutz der menschlichen Gesundheit Veränderungen hervor. Home-Office ist das Schlagwort. Es bietet Unternehmern und Angestellten sowohl Vorteile als auch Nachteile. Aus zahlreichen Studien geht beispielsweise hervor, dass im Home-Office von Mitarbeitern tendenziell mehr Stunden absolviert werden als im Büro. Der Grund liegt darin, dass Mitarbeiter sich unter Druck gesetzt fühlen, ihren Vorgesetzten Arbeitsengagement in Form höherer Leistungen beweisen zu müssen. Grundsätzlich gehen mit der Arbeit im Home-Office erhöhte Anforderungen an Unternehmen einher, welche durch gute Führung kompensiert werden müssen. Faktoren, die für erfolgreiche Arbeit im Home-Office wesentlich sind, belaufen sich auf die Arbeitszeit, den Arbeitsschutz und technische Voraussetzungen. Hinsichtlich der Arbeitszeit muss zum einen ein Weg gefunden werden, diese erfassen zu können, und zum anderen müssen Angestellte über den geforderten Arbeitsumfang informiert werden, einschließlich Anzahl der Arbeitstage und Stunden. Der Arbeitsschutz ist ebenfalls ein weiterer wichtiger Faktor, den Unternehmen beachten müssen. Denn Home-Office kann ebenso eine große Belastung für Mitarbeiter werden, ausgelöst durch den erhöhten Leistungsdruck, damit erhöhten Stress und die schwierige Abgrenzung von Privat- und Arbeitsleben. Somit ergibt sich die Notwendigkeit, dass Führungskräfte und Beschäftigte ausreichend über Sicherheits- und Gesundheitsrichtlinien aufgeklärt sind. Der dritte Faktor, der für mobiles Arbeiten wesentlich ist, beläuft sich auf die technischen Erfordernisse. Seitens der Unternehmen muss geregelt werden, welche Software, Programme und Endgeräte benötigt werden, um mobiles Arbeiten zu ermöglichen (Simsa und Patak, 2021).

• Erfolgsfaktor

• Entrepreneurship

• Unternehmerische Kompetenz

• Unternehmensführung

• Spitzensport

• Resilienz

• Führungskompetenz

Alisia Ludwig wurde 1999 geboren. Im Jahr 2021 schloss sie ihr Studium in International Management an der International School of Management in Frankfurt am Main ab. Die Autorin kann auf eine Vergangenheit als erfolgreiche Leistungsschwimmerin zurückblicken und untersuchte aus persönlichem Interesse Zusammenhänge zwischen ehemaligen Leistungssportlern*innen und erfolgreichen Unternehmern*innen.