Führung. Wird man mit dieser Thematik konfrontiert, tauchen oft Assoziationen wie Einfluss, Macht und Herrschaft auf. Dabei handelt es sich teils um positive und teils um negative konnotative Zuschreibungen. Betrachtet man die Geschichte der Führungsforschung, wird klar, woher das rührt: Der Führende ( Leader ) wird anfangs als Mittelpunkt des Geschehens betrachtet um ihn herum sind nur Schatten von Gestalten angeordnet, die so unmündig und passiv sind, dass sie nicht in den Analysefokus der Forscher rücken. Wozu aber gibt es das Konstrukt der Führung ( Leadership ), wenn es nicht auch Geführte ( Followers ) gibt? Die vorliegende Studie hat zum Ziel, a) zu demonstrieren, wie relevant die Einbeziehung des Konstrukts des Followerships (Ausübung der Gefolgschaft) ist, um das Führungsgeschehen besser zu verstehen, b) zu illustrieren, dass Followers weitaus mehr Einfluss haben, als man dies erwarten würde und c) zu veranschaulichen, wie interdependent und dynamisch die Beziehungsprozesse zwischen Leader und Follower sind.

Textprobe: Kapitel 2.3, Modernere Ansätze: 2.3.1,Transformationale vs. Transaktionale Führungstheorien: ‘Transformational vs. Transactional Leadership’: Die ‘Transformation’ des Followers durch den Leader ist zentraler Gegenstand der Transformationalen Führung. Der Leader hat das Potenzial, die Entwicklung und die Performance der Follower durch gezielte Beeinflussung zu verändern bzw. zu steigern. Emotionen, Inspirationen, Visionen, Missionsformulierungen (Sinndeutung und -gebung des Handelns) sowie Appelle an die Moral stellen dabei wichtige Einflussgrößen zur Zielerreichung dar. Somit werden individuelle Werthaltungen und Motive des Followers in ein gemeinsames Interesse ‘transformiert’. Nach Burns (1978) profitieren sowohl Leader als auch Follower von den ‘transformierenden Effekten’. Wunderer (2007) formuliert den transformationalen Führungsstil als Kompetenz des Leaders, durch ‘Transformation der [Follower] auf eine höhere Ebene, deren Bedürfnisse und Präferenzen im gewünschten [..] Sinne [zu verändern]‘. Davon abzugrenzen ist die Transaktionale Führung, bei der der Leader dem Follower die Transaktion einer Belohnung zuspricht, wenn dieser zur persönlichen Zielerreichung bestimmte Verhaltensmuster adaptiert. Der Follower entgegnet dem Leader dafür mit mehr Achtung und Loyalität. Transaktionale Führung kann als ein auf rationalen Austauschbeziehungen basierenden Führungsstil angesehen werden. Hollander (1992a) hingegen sieht darin das Potenzial interdependenter Einflussprozesse (‘social exchange’) zwischen Leader und Follower. Transformationale Führung kann als eine Erweiterung von Transaktionaler Führung aufgefasst werden. 2.3.2, Leader-Member Exchange (LMX) Theorie: Diese Theorie richtet ihren Fokus zum ersten Mal darauf, dass die Beziehung zwischen Leader und Follower im Sinne einer dyadischen Beziehung aufgefasst werden muss. Dyadisch meint, dass beim Betrachten der Führungsphänomene immer eine Zweiheit auftritt. Im Kern wird angenommen, dass Leaders zu je verschiedenen Followern unterschiedliche dyadische Beziehungen aufbauen. Dabei verändert sich das spezifische Verhaltensmuster des Leaders im Zeitablauf abhängig von der konkreten Qualität der Leader-Follower-Beziehung. Der Leader unternimmt unter Anderem eine Kategorisierung der Follower in zwei verschiedene Gruppen: ‘Ingroup members’ und ‘Outgroup members’. Ingroup members zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine qualitativ höherwertige Beziehung zu ihrem Leader pflegen und dadurch auch mehr Handlungsspielräume und Ressourcen im Arbeitsalltag zugesprochen bekommen. Diese Beziehungen sind durch positive wechselseitige Austauschprozesse (‘social exchanges’) gekennzeichnet. Outgroup members haben eine Beziehung von niedriger Qualität zu ihren Leadern. Dies hat große Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation, Compliance, Fluktuation, etc. LMX-Theorien wurden stets Revisionen unterzogen und weiterentwickelt. Ursprünglich wurde die LMX-Theorie als ‘Vertical Dyad Linkage (VDL)’ (Dyadentheorie der Führung) bezeichnet, da sie sich auf die reziproken Einflussprozesse innerhalb der vertikalen Dyaden konzentriert. Einer der aktivsten LMX-Entwickler und -forscher ist Graen (2004), der in einem Vorwort den Kern seiner Arbeiten wie folgt charakterisiert: ‘Only leader-member exchange theory conceptualizes leadership as an interpersonal role-making process that emerges in power structures from the dynamics and influence structures created as dyads negotiate leadership relations and influential roles’. Neuere Entwicklungen stellen v.a. unterschiedliche Aspekte der Generierung von effektiven Leadership-Prozessen durch den Aufbau effektiver Leadership-Beziehungen in den Vordergrund. Im Laufe dieses dynamischen Prozesses (‘life cycle of a leader-follower relationship’), sollte der Leader eine kontinuierlich reifere und qualitativ hochwertigere Beziehung zu seinem Follower anstreben. Für Graen & Uhl-Bien (1995) ist LMX transaktional sowie transformational, wobei transformationales Führen die effektivsten LMX-Beziehungen nach sich zieht. 2.3.3, Charismatische Führung: ‘Charismatic Leadership’: ‘Charismatische Führungsansätze beschreiben den Weberschen Grundlagen folgend allgemein den charismatischen [Leader] als Persönlichkeit mit der [..] Gabe, den [Followern] eine überzeugende Zukunftsvision eines besseren und sinnvolleren Lebens zu verdeutlichen‘. Charismatische Führer haben prinzipiell einen starken Einfluss auf die Werthaltungen und auf das Verhalten des Followers. und wirken inspirierend auf ihre Follower, so dass diese sich mit ihnen identifizieren möchten. Dabei verspüren sie generell eine starke emotionale Gebundenheit und Vertrauen zum Leader, so dass sie bereitwillig ihr Engagement zur Zielerreichung einsetzen. Ihre Motivation rührt u.a. daher, die Gunst des Leaders zu erwerben bzw. beizubehalten oder den Leader unter keinen Umständen zu enttäuschen. Dies birgt allerdings auch die Gefahr der Ausbeutung des Followers durch einen egozentrischen und nicht aufrechten Leader. In der Literatur wird Charismatische Führung häufig mit Transformationaler Führung in Verbindung gebracht. Bass & Bass (2008) bspw. konstatieren »Charisma« als eine Komponente Transformationalen Führens.

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