Für Unternehmen ist die Kundenzufriedenheit ein entscheidender Erfolgsfaktor. Durch zufriedene Kunden sichern Unternehmen ihre Existenz und ihren zukünftigen Geschäftserfolg. Dies bestätigt die zunehmende Popularität des Net Promotor Score (NPS). Der NPS ist eine Kennzahl, die die Kundenzufriedenheit abbildet, indem die Bereitschaft der Kunden zur Weiterempfehlung des Unternehmens gemessen wird. Die grundlegende Annahme des NPS ist, dass zufriedene Kunden neue Kunden von dem Unternehmen überzeugen und gleichzeitig selbst diesem Unternehmen und seinen Produkten treu bleiben. Unternehmen verwenden für die Sicherung und Steigerung der Kundenzufriedenheit beträchtliche Ressourcen, um Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, etc. auf den Kunden auszurichten. Bei diesen Bestrebungen nimmt die Mitarbeiterzufriedenheit einen bedeutenden Stellenwert ein. So analysiert Ruth Stock-Homburger sehr anschaulich den großen Einfluss der Mitarbeiterzufriedenheit auf die Kundenzufriedenheit. ‚Als zentrale Erkenntnis […] konnte nachgewiesen werden, dass die Mitarbeiterzufriedenheit einen positiven Einfluss auf die Kundenzufriedenheit hat.’ (Stock-Homburg 2009). Die vorliegende Studie wird an diesem Punkt anknüpfen und die Ausstattung einer Führungskraft mit Instrumenten thematisieren, welche sie befähigen, auf die ihr unterstellten Mitarbeiter positiv einzuwirken. Insbesondere die Bewertung der Handlungsmöglichkeiten nach motivations- und effizienzorientierten Theorien und Modellen wird hierbei im Fokus stehen. Vordergründig ist die Frage zu beantworten, welche Möglichkeiten eine Führungskraft hat, Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen, um angestrebte Ziele zu erreichen und gleichzeitig eine gedeihliche Unternehmenskultur zu pflegen. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass diese Sammlung der Führungsinstrumente keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben kann. Eine Führungskraft führt jederzeit, ob mit bewussten, unbewussten oder unterlassenen Handlungen. So kann letztlich auch jede ihrer Handlungen als ein Führungsinstrument betrachtet werden.

Textprobe: Kapitel 3.4, Anreizsystem: Drumms Definition von Anreizsystemen berücksichtigt sowohl die Interessen des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter: ‘Alle Anreizsysteme haben die Aufgabe, anstelle von expliziten, ausformulierten verhaltensregulierenden Anweisungen, bestimmte Verhaltensweisen etwa durch Zielvorgaben implizit zu fördern oder andere zu unterdrücken. [sic] Anreizsysteme setzen also zumindest begrenzte Entscheidungs- und Verhaltensfreiheit voraus.’ Für die Unternehmensleitung steht letztlich der wirtschaftliche Erfolg im Vordergrund. Dies korrespondiert mit den Interessen der Shareholder des Unternehmens. Ziel ist es, steigende Gewinne und Existenzsicherung durch Wachstum zu erreichen. Da dieses Ziel nur mithilfe der Angestellten erreicht werden kann - hier sei exemplarisch der Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit genannt - benötigt die Unternehmensführung ein Instrument, mit welchem sie die Aktivitäten der Mitarbeiter auf dieses Ziel lenken kann und so eine Bündelung der Kompetenzen des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel erreicht. Gleichzeitig schafft diese Definition einen Freiraum für den einzelnen Mitarbeiter. Dieser besteht darin, dass der Mitarbeiter selbst entscheiden kann, in welchem Umfang er die vorgegebenen Ziele zu erfüllen bereit ist. Das wird sich daran orientieren, ob er die Fähigkeiten besitzt, die geforderten Vorgaben der Unternehmensleitung zu erfüllen. Dabei kann er jedoch im Sinne der Opportunitätskosten selbst entscheiden, welchen Aufwand er betreibt, um das Ziel eines Anreizsystems zu erfüllen. Trifft der Mitarbeiter die Entscheidung, eine geringe Anstrengung zu investieren, so sollte ihm auch bewusst sein, dass er für weniger Leistung beispielsweise ein geringeres Entgelt akzeptieren muss. 3.4.1, Ziele und Arten von Anreizsystemen: Ziel des Unternehmens sollte es sein, die Anreizsysteme dahingehend zu gestalten, dass mit ihnen sowohl die Bedürfnisse des Unternehmens als auch die der Mitarbeiter befriedigt werden. Hierbei können aus Sicht des Unternehmens zwei unterschiedliche Bedürfnisse betrachtet werden. Zum einen können Anreizsysteme der Leistungsverbesserung, zum anderen einer kundenorientierteren Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter dienen. Der Unterschied dieser beiden Arten liegt in deren grundsätzlich unterschiedlicher Zielsetzung. Um ein Verständnis für die Wirkungsweise und die Zielsetzung eines Anreizsystems zu erlangen, ist es wichtig, dessen Komponenten zu erkennen. Anreizsysteme besitzen zwei Dimensionen. Die eine besteht aus einer Menge an Bezugsobjekten, die die Bemessungsgrundlage und Kriterien der Anreize bilden. Die zweite Dimension bildet sich aus den Anreizen selbst, die sich in Form von Belohnungen oder Bestrafungen äußert. Nach Jung umfassen Anreizsysteme auch die im Arbeitsvertrag vereinbarten Lohn- und Gehaltsleistungen. Diese werden jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet, da letztlich eine Beurteilung im Fokus steht, wie Anreizsysteme als ein Führungsinstrument genutzt werden können, um die Leistung der Mitarbeiter zu optimieren, indem Motivationsanreize gegeben werden. Hierfür sind in erster Linie Anreize von Interesse, welche über das normale Lohnniveau hinausgehen. Der Unterschied zwischen einem leistungs- oder kundenorientierten Anreizsystem wird in der Wahl der Bemessungsgrundlage deutlich. Hierbei sollte bedacht werden, dass Anreizsysteme häufig mehr als ein oder zwei Bemessungsgrundlagen besitzen. So entsteht die Möglichkeit, ein mehr oder minder komplexes System aus verschiedenen Zielsetzungen zu schaffen, die sich an den Zielen des Unternehmens orientieren. Auch erscheint eine stringente Trennung zwischen leistungs- und kundenorientierten Anreizsystemen nicht sinnvoll. Vielmehr bestimmt die Gewichtung der einzelnen Komponenten die Färbung des Anreizsystems. Die Bemessungsgrundlagen sind in den meisten Fällen Kennzahlen, da diese eine klare Definition besitzen und am Ende des Betrachtungszeitraumes abgerechnet werden können. Zu den leistungsorientierten Kennzahlen zählen beispielsweise Produktivität, Umsatz, Gewinn und die Kennzahl des Return on Investment, die die Kapitalverzinsung ausdrückt. Für eine kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens bieten sich in einem Anreizsystem Kennzahlen der Kundenzufriedenheit, wie es der Net-Promotor-Score abbildet, an. Weitere Ansatzpunkte können im Qualitäts- und Beschwerdemanagement sowie in Erreichbarkeiten und Soforterledigungsquoten liegen. Diese Aufzählung kann lediglich einen beispielhaften Charakter besitzen und darüber hinaus für beide Varianten beliebig erweitert und vertieft werden. Damit setzt das Unternehmen Signale an die Mitarbeiter, welche Leistungen und Verhaltensweisen von der Belegschaft erwartet werden. 3.4.2, Mit Anreizsystemen motivieren: Während aus Sicht des Unternehmens das Hauptinteresse an der Dimension der Bemessungsgrundlage besteht, und die Anreize als ein Mittel zur Zielerreichung angesehen werden, stehen für die Mitarbeiter diese Anreize im Mittelpunkt. Damit ein Anreiz eine leistungsändernde oder -steigernde Wirkung auf einen Mitarbeiter hat, ist es wichtig, dass er die Bedürfnisse des Mitarbeiters anspricht. Da es besonders in großen Unternehmen schwierig ist, für jeden Mitarbeiter individuelle Anreize zu schaffen, stützen sich Anreizsysteme meistens auf typische Bedürfnisse von Mitarbeitern. Somit äußert sich die zu erreichende Belohnung häufig in extrinsischen Anreizen, in Form von materiellen Leistungen, wie einer Bonuszahlung, oder in Erfolgs- und Vermögensbeteiligungen und immateriellen Leistungen, wie Karrieremöglichkeiten oder Qualifikationsangeboten. Hierbei sollte jedoch beachtet werden, dass materielle Anreize einer hedonistischen Adaptation unterliegen und so bei einer zu geringen Ausgestaltung versagen. Da dieses Führungsinstrument in einem sehr starken Maß von dem Unternehmen ausgestaltet wird, um damit die Erfüllung von strategischen Zielen zu erreichen, steht der direkten Führungskraft meist nur die Nutzung der vorhandenen Systeme zu. Hierbei hat sie die Aufgabe, in einem ersten Schritt ihre Mitarbeiter mit den vorhandenen Anreizsystemen vertraut zu machen. Dies ist wichtig, um den Mitarbeitern zu verdeutlichen, welches Verhalten von ihnen erwartet wird. Des Weiteren stellt die Führungskraft an dieser Stelle heraus, welche Belohnung mit dem Erfüllen der gewünschten Kriterien verbunden ist. Hierdurch wird die notwendige Motivation beim Mitarbeiter generiert, um die eigene Leistung auf das gewünschte Niveau zu steigern oder sein Verhalten in gewünschtem Maße zu ändern. Damit knüpft das Führungsinstrument der Anreizsysteme an die Prozesstheorie der Motivation nach Porter und Lawler an, indem eine Belohnung, in diesem Fall eine äußere, in Aussicht gestellt wird. Die Motivation, die ein Mitarbeiter entwickelt, um diese Belohnung zu erreichen, wird nach diesem Modell, in Bezug auf die Anreizsysteme, durch die Erfolgswahrscheinlichkeit der Erreichung der Belohnung determiniert. Diese ist wiederum davon abhängig, welche Fähigkeiten dem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, um das jeweilige mit dem Anreiz verbundene Kriterium zu erfüllen. Da der Gestaltungsrahmen der Führungskraft auf die vorhandenen Anreizsysteme sehr begrenzt ist, kann sie dieses Instrument nur indirekt zur individuellen Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter, wie dies im Zürcher Ansatz vorgesehen ist, nutzen. Dies geschieht, indem sie die positiven Anreize in Mitarbeiter- und Kritikgesprächen herausstellt und den Mitarbeitern ein Feedback über die zur Erfüllung der geforderten Kriterien notwendigen Maßnahmen gibt. Ebenfalls kann die Führungskraft die extrinsische Motivationswirkung der Anreizsysteme positiv beeinflussen, indem sie im Zusammenhang mit den geforderten Kriterien Lob und Anerkennung äußert, wenn ein Mitarbeiter diese erfüllt. Auf diesem Weg generiert die Führungskraft eine intrinsische Motivationswirkung, welche auch die Zufriedenheit des Mitarbeiters stärken wird. 3.4.3, Bewertung von Anreizsystemen: Da Anreizsysteme durch die Unternehmensleitung definiert werden, hat die Führungskraft nur die Möglichkeit zu entscheiden, wie und wann sie dieses Instrument einsetzt, um eine Motivation zur Leistungsverbesserung zu bewirken. Dies schlägt sich auch in der Beurteilung im Rahmen der Portfolio- und grafischen Analyse nieder. Hierbei wird dieses Instrument in der Dimension des Gestaltungsrahmens bei einem Wert von eins abgetragen. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die Führungskraft entscheiden kann, wann und wie sie dieses Instrument nutzt und wie sie es ihren Mitarbeitern vorstellt, ohne dass ihr eine Möglichkeit der Änderung der Rahmenbedingungen zur Verfügung steht. Ein ähnliches Bild ergibt sich in Bezug auf die Motivationswirkung nach der ERG-Theorie. Auch wenn durch die Anreizsysteme der direktorale Eingriff in das Mitarbeiterhandeln reduziert werden soll, entsteht hierdurch noch keine Selbstverwirklichung des Mitarbeiters im Sinne der ERG-Theorie, da ihn die Anreizsysteme in eine fest vorbestimmte Verhaltensweise lenken sollen. Die mit den Anreizen häufig verbundenen monetären Belohnungen lassen den Schluss zu, dass hierüber die Befriedigung von Existenzbedürfnissen der Menschen angesprochen wird. Diese Einschätzung wird sich auch in der später folgenden grafischen Analyse der Führungsinstrumente niederschlagen. Eine ebenso eindeutige Beurteilung kann im Zusammenhang mit der Motivationswirkung der Anreizsysteme getroffen werden. Hierbei überwiegt die extrinsische Motivationswirkung des Instrumentes stark gegenüber der intrinsischen. Diese Einschätzung resultiert aus der Tatsache, dass die Anreize (im Rahmen der Anreizsysteme) häufig in monetärer Form gegeben werden. Dies ist wiederum eine direkte Folge aus der Tatsache, dass dieses Führungsinstrument sehr stark durch die Unternehmensleitung festgelegt wird und so eine individuelle Abstimmung auf den einzelnen Mitarbeiter nicht erfolgen kann, was wiederum eine intrinsische Motivationswirkung erschwert. Damit wird dieses Instrument in der Portfolio- und grafischen Analyse auf der Skala der Motivationswirkung einen Wert von zwei einnehmen. Zusammenfassend kann das Führungsinstrument der Anreizsysteme als ein Instrument betrachtet werden, mit dem die Unternehmensleitung eine direkte Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter vornehmen kann. Hierbei kommt einer direkten Führungskraft die Aufgabe der Kommunikation der Anreize und damit verbundenen Kriterien zu. Jedoch ist das Instrument nicht geeignet, eine individuelle auf einen einzelnen Mitarbeiter abgestimmte Motivationswirkung zu erzielen. Hierfür fehlt es den Anreizsystemen an Flexibilität. Jedoch wird es der Unternehmensleitung ermöglicht, eine großflächige strategische Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Unternehmensziele zu erreichen.

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