Die Welt blickt auf Europa. Geprägt wurde das Jahr 2012 vor allem durch Debatten rund um die Europäische Währungsunion. So kam nicht nur der Begriff ‘Staatsschuldenkrise’ auf, sondern hat Prof. Sinn vom IFO Institut kritisch hinterfragt ‘Ist der Euro noch zu retten?’. Trotz sinkender Inflationsrate im Euro-Raum wird 2013 die ‘Gemeinschaftswährung’ mit großer Wahrscheinlichkeit das vorherrschende Thema in Wirtschaft und Medien bleiben. Ebenso deutet die im Dezember 2012 veröffentlichte IFO Konjunkturprognose für Anfang nächsten Jahres eine leichte Verbesserung der zuletzt sinkenden Nachfrage an. Jedoch verschärfen soziale, ökologische und ökonomische Veränderungen den Wettbewerbsdruck für Großhändler. So beeinträchtigen z.B. die Verknappung von Ressourcen, oder Preisveränderungen von Rohstoffen die Aufgaben der Beschaffung. Hinzu kommt: Einkaufsbedingte Preiserhöhungen lassen sich im aggressiven Angebotswettbewerb nicht mehr 1:1 an Kunden weitergeben. Auch wird sich die Abkühlung der Nachfrage auf den Umsatz und die Lagerbestände der Großhändler auswirken. Zumal die Unternehmen der Branche eher skeptisch auf den zukünftigen Geschäftsverlauf blicken, wie dem Geschäftsklimaindex (Dezember 2012) zu entnehmen ist. Doch wie können Großhandelsbetriebe trotz verbesserter konjunktureller Aussichten nachhaltig Einsparpotenziale in der Beschaffung realisieren? Diese Frage gilt es im Verlauf der vorliegenden Studie zu beantworten. Das Hauptziel von Beschaffungsstrategien liegt in der effizienten, sicheren und kostengünstigen Versorgung eines Großhandels mit Waren. Darüber hinaus bilden sie die Grundlage für den Einkauf der benötigten Materialien. Auch wenn die Bedeutung der Beschaffung in Zeiten der Globalisierung und zunehmenden Kostendrucks gestiegen ist, werden die sich bietenden Potenziale immer noch nicht in allen Branchen realisiert. Aber nicht nur die richtige Beschaffungsstrategie kann zum Unternehmenserfolg beitragen. Vor allem die Gestaltung partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel bietet die Chance der beidseitigen Wertschöpfung. Aufgrund einer engen Beziehung unter den Parteien lassen sich so schneller Kosten und Wettbewerbsvorteile erzielen. Dies führt auch zur Verbesserung des Informationsflusses und ermöglicht den Einsatz innovativer und flexibler Logistikkonzepte, die eine schlanke Prozessstruktur schaffen und durch Schnelligkeit zur höheren Kundenzufriedenheit im Großhandel beitragen.

Kapitel 4.2, Strategien nach der Anzahl der Bezugsquellen: In den folgenden Abschnitten wird für den Begriff Beschaffung der englische Ausdruck Sourcing eingesetzt. Die wirtschaftswissenschaftliche Literatur verwendet diesen Terminus überwiegend in Zusammenhang mit Beschaffungsstrategien. Ausgehend von der Entscheidung, ob ein Unternehmen seine Produkte selber produziert oder diese fremd beschafft (Make or Buy), beeinflussen unterschiedliche interne und externe Faktoren die Festlegung, welche Anzahl von Lieferanten die Versorgung des Unternehmens sicherstellt. Dies lässt sich z.B. mit Begriffen wie Lieferfähigkeit, Zuverlässigkeit und Termintreue begründen. Die Lieferfähigkeit drückt aus, ob ein Lieferant über die gewünschte Bestellmenge physisch verfügt und diese termingerecht und zu einem angemessenen Einstandspreis liefern kann. Besonders produzierende Unternehmen wie z.B. die Automobilbranche durften in der jüngsten Vergangenheit erleben, was es bedeutet, von einem Lieferanten abhängig zu sein. Durch die atomare Umweltkatastrophe in Fukushima kam es zeitweise zu Lieferengpässen mit der Folge, dass z.B. bei Opel die Produktionsbänder still standen. Zuverlässigkeit und Termintreue lassen sich in einem gemeinsamen Zusammenhang erklären. Kann ein Lieferant seinen zugesagten Liefertermin mehrfach einhalten, ohne dass Lieferverzögerungen entstehen, wird man diesen Lieferanten als termintreu und zuverlässig einstufen. Neben diesen ersten Faktoren lassen sich weitere Einflüsse feststellen. So wird ein Unternehmen technisch komplexe Produkte aufgrund ihrer individuellen Anforderungen nur von einer ausgewählten Anzahl von Lieferanten produzieren lassen. Auch die Produktentwicklungen nehmen Einfluss auf die Anzahl der Bezugsquellen. Bei einem erhöhten Entwicklungsaufwand wird ein Unternehmen eher dazu tendieren, mit wenigen Lieferanten zu arbeiten. Ist das Entwicklungsbestreben gering, sind mehrere Lieferquellen in Betracht zu ziehen. So wird die Entscheidung über die Anzahl der Bezugsquellen und die Beschaffungsstrategie durch produktspezifische Merkmale und das Markt- und Wettbewerbsumfeld beeinflusst. Bedingt durch steigenden Absatz und Margendruck liegt das Bestreben vieler Unternehmen in der Verschlankung des Lieferanten-portfolios. Dies geht einher mit dem in Abschnitt 2.3 dargestellten Ziel der Kostenreduzierung. 4.2.1, Single Sourcing: Die Single-Sourcing-Strategie wird durch die Festlegung auf einen Hauptlieferanten gekennzeichnet. Schulte umschreibt diese Form der Beschaffung auch als Ein-Quellen-Versorgung. Melzer-Ridinger verwendet den Begriff ‘Stammlieferant’ und betont den Aspekt der langfristig ausgerichteten Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferant. Darüber hinaus betont die Autorin, dass sich mit Hilfe von Single Sourcing das Potenzial der Lieferantenreduzierung ergibt. Hat ein Großhandel beispielsweise Verpackungsmaterial bislang von drei verschiedenen Bezugsquellen gekauft, so lässt sich durch die Festlegung auf einen Hauptlieferanten die Lieferantenanzahl senken. Das Hauptziel von Single Sourcing liegt in der Erzielung von gemeinsamen Wettbewerbsvorteilen für Käufer und Verkäufer bzw. Kunde und Lieferant. Dieses Ziel ist durch die Gestaltung einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit gekennzeichnet. Damit ein Lieferant für die Kooperation in Frage kommt, muss dieser, einerseits unternehmensspezifische Anforderungen erfüllen und andererseits flexibel, kunden-orientiert und zuverlässig agieren sowie qualitativ hochwertige Produkte liefern. Neben einer möglichen Verpflichtung, Prozess- und Qualitätsstandards einzuhalten und Audits zur Zertifizierung dieser Standards durchzuführen, können dies Anforderungen an die Logistik sowie an Informations- und Kommunikationssysteme sein. Auf der anderen Seite muss das Unternehmen Voraussetzungen schaffen, damit die partnerschaftliche Zusammenarbeit realisierbar ist. Dies kann durch die Einbeziehung des Lieferanten in Produktentwicklungen erfolgen oder mittels des Abschließens langfristiger Verträge. Die Verwendung von Single Sourcing eignet sich vor allem für Produkte mit langen Entwicklungszyklen, die zugleich eine gewisse Komplexität aufweisen. Das Einbeziehen von Lieferanten in den Entwicklungsprozess begünstigt zwei Vorteile. Zum einen profitiert das Unternehmen vom Know-how des Lieferanten und zum anderen lassen sich Kostenreduzierungen erschließen. Eine Chance für die operative Beschaffung besteht in der Reduzierung des Organisations- und Dispositionsaufwands mittels Bündelung von Bestellmengen, die zu einer Reduzierung von Einzel-bestellungen führt. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zeichnet sich insbesondere durch Vertrauen aus. Um ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich der Prozessoptimierung zu erlangen, ist Einsichtnahme in gegenseitige Kosten- und Prozessstrukturen erforderlich. So lassen sich ggf. Arbeitsabläufe optimieren und damit verbundene Kosten senken. Ebenfalls wirkt sich die Zusammenarbeit mit nur einem Lieferanten positiv auf die Logistik aus. Auch hier können einheitliche Standards implementiert werden, die zu einer optimierten Steuerung des Materialflusses führen. Darüber hinaus lassen sich Transportvolumen zusammenfassen was weitere Einsparungen ermöglicht. Neben diesen aufgezeigten Synergieeffekten, die sich leichter mit nur einem Lieferanten erreichen lassen, besteht auch eine Vielzahl von Nachteilen bzw. Risiken. Besonders die qualitative und preisliche Abhängigkeit führt dazu, dass andere Lieferanten als Mitbewerber ausgeschlossen werden. Diese können sogar über ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis verfügen, was dem Großhandel weitere Einsparungen bietet. Die Abhängigkeit von einem Lieferanten fördert das Risiko von Versorgungsengpässen mit entsprechenden nachteiligen Auswirkungen auf das eigene Endkundengeschäft. Investiert das Handelsunternehmen sogar in Produktionsanlagen des Lieferanten, besteht die Gefahr hoher Austrittsbarrieren. Möchte die Firma nämlich den Wechsel zu einem anderen Anbieter vornehmen, entstehen erhebliche Wechselkosten. Die Flexibilität von Single Sourcing ist als gering einzustufen und stellt ein Risiko dar. Eine besondere Gefahr besteht in dem Know-how-Verlust bei Beendigung der Geschäftsbeziehung. Durch die enge Zusammen-arbeit hat der Lieferant Einblicke in Forschungs- und Entwicklungsprojekte erhalten und kann dieses Wissen ggf. Konkurrenzunternehmen zugänglich machen.

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Tobias Kleinert, Dipl.-Betriebswirt, wurde 1983 in Ahlen geboren. Sein Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Privaten Hochschule Göttingen schloss der Autor im Jahr 2013 mit dem akademischen Grad Diplom Betriebswirt erfolgreich ab. Der Autor sammelte in den letzten 10 Jahren praktische Erfahrungen in der Telekommunikations-, Tourismus- und Solarbranche. Seine Tätigkeit in der Logistik bei einem Hersteller von Solarmodulen motivierte ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.