Die vorliegende Arbeit behandelt die Hintergründe für die Verbreitung des Shareholder Value Ansatzes. Dabei werden u.a. die wesentlichsten Kritikpunkte an traditionellen Kennzahlen und der historische Kontext der Mergers & Acquisitions Welle der 1980er Jahre angesprochen. Ferner werden der zentrale Oberbegriff der unternehmenswertorientierten Führung und seine Unterbegriffe unternehmenswertorientiertes Controlling, der Shareholder Value Ansatz und das Stakeholder Value Konzept definiert und voneinander abgegrenzt. Dabei werden der Shareholder Value und der Stakeholder Ansatz miteinander verglichen. Es werden die unterschiedlichen Ziele bzw. Zielhierarchien der Ansätze, die verschiedenen beteiligten Stakeholder und die praktische Umsetzbarkeit der Konzepte kritisch behandelt. Schließlich werden die operativen Instrumente des unternehmenswertorientierten Controllings, die wichtigsten Kennzahlen und Methoden (die DCF Methode, der EVA und der CFROI bzw. der CVA) behandelt. Die Vor- und Nachteile der Kennzahlen werden dargestellt und ihre Eignung zur Unternehmensbewertung, zur Bewertung von strategischen Projekten, zur Messung des Periodenerfolges oder zur wertorientierten Vergütung wird erläutert.

Textprobe: Kapitel 3.2, Das Shareholder Value Konzept: Der Shareholder Value Ansatz zielt darauf ab, den Unternehmenswert aus der Perspektive der Eigentümer zu maximieren. Der Wert des Unternehmens wird in diesem Zusammenhang als der Barwert aller potentiell an die Eigentümer ausschüttbarer Mittel (d.h. nötige Investitionen und Zahlungen an alle restlichen Stakeholder wurden bereits abgezogen) verstanden. Um dieses Ziel zu erreichen, sollen alle Unternehmensentscheidungen unter Berücksichtigung ihrer Auswirkungen auf den Unternehmenswert gefällt werden. Wie bereits erwähnt, gibt es allerdings zur Unterscheidung zwischen dem Shareholder Value und einer unternehmenswertorientierten Führung in der Literatur kontroverse Meinungen, denn die Vertreter des Shareholder Value Ansatzes sind der Ansicht, dass das oberste Ziel der Unternehmenswertmaximierung identisch mit der Maximierung der Eigentümerrendite ist. Beispielsweise führt Günther an, dass der Shareholder Value Ansatz sehr wohl eine langfristig orientierte Unternehmenswertsteigerung zum Ziel hat. Dieser Anspruch steht einer dem Shareholder Value Konzept vorgeworfenen kurzfristigen Orientierung des Managements gegenüber. Günther räumt zudem ein, dass kurzfristige Vermögensumschichtungen zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen können. Auch Töpfer und Duchmann fassen den Shareholder Value Ansatz als langfristiges und nachhaltig orientiertes Konzept auf, welches alle Stakeholder angemessen berücksichtigt und am Mehrwehrt beteiligt. Prätsch, Schikorra und Ludwig verweisen in ihrem umfassenden Überblickswerk ebenfalls auf diesen Umstand. Derselben Ansicht ist auch Kajüter. Für ihn beruht die Kritik am Shareholder Value Ansatz auf Missverständnissen und Fehlinterpretationen. Er ist der Ansicht, dass durch die vernünftige ökonomisch rechtfertigbare Berücksichtigung der Interessen anderer Stakeholder ein Unternehmen wirtschaftlich Mehrwert für die Eigentümer und folglich für alle Beteiligten schaffen kann. Ebenso argumentiert Beck, dass der Shareholder Value Ansatz sehr wohl die Interessen anderer Stakeholder einbezieht, um dadurch langfristig den Unternehmenswert steigern zu können. Seiner Meinung nach wurde das Konzept des Shareholder Value in der Praxis nicht richtig verstanden, denn dieses beinhaltet durchaus Aspekte des Stakeholder Value Ansatzes. In diesem Kontext hegt Beck allerdings starke Zweifel an der Praktikabilität des Stakeholder Value Ansatzes, weil dieser, im Vergleich zum Shareholder Value Ansatz, die Ziele aller Stakeholder auf der gleichen Ebene festlegt. Er geht davon aus, dass eine zu starke Vernachlässigung der Interessen der Eigenkapitalgeber (und folglich eine Übergewichtung der Interessen anderer Stakeholder) das Unternehmen im ungünstigsten Fall vom Markt verdrängen würde (durch Konkurs bzw. Abzug von ‘unrentablem’ Eigenkapital). Wenn die Shareholder Value Orientierung so verstanden wird, dann lässt sie sich auch mit dem Konzept der Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton verknüpfen. Die finanzielle Ebene der BSC drückt den Shareholder Value aus bzw. macht ihn messbar. Sie steht über den anderen drei Ebenen Kundenperspektive, Prozessperspektive und Potential- bzw. Mitarbeiterperspektive, welche nicht direkt in den wertorientierten Kennzahlen abgebildet werden, sondern nur indirekt als ‘Nebenbedingungen’ zur Steigerung der Eigentümerrendite im Sinne der Shareholder Value Vertreter berücksichtigt werden. Den Ansichten der Anhänger des Shareholder Value Konzeptes ist entgegenzuhalten, dass die vom Shareholder Value Ansatz postulierte Maximierung der Eigentümerrendite nur bei einem vollkommenen Kapitalmarkt mit der Unternehmenswertsteigerung identisch ist. Stiefl und von Westerholt weisen auf die fundamentale Ursachen-Wirkungs-Beziehung zwischen innerem bzw. fundamentalem Wert und Eigentümerrendite hin. Der innere Wert ist die Ursache für die langfristige Eigentümerrendite. Wird der innere Wert gesteigert, führt dies langfristig zu einer höheren Eigentümerrendite. Allerdings kann umgekehrt durch eine Steigerung der Eigentümerrendite der innere Wert nicht erhöht werden. Die Eigentümerrendite ist nicht der Treiber oder Schöpfer des inneren Wertes, sondern nur ein Abbild dessen. Indem der Shareholder Value Ansatz die Unternehmenswertsteigerung mit der Maximierung der Eigentümerrendite gleichsetzt, können Fehlentwicklungen stattfinden. Beispielsweise legt ein wertorientiert geführtes Unternehmen den Fokus auf strategiekonforme Investitionsmöglichkeiten, deren Rendite die Kapitalkosten übersteigt. Shareholder Value orientierte Unternehmen müssen aber gleichzeitig die Lage am Kapitalmarkt berücksichtigen. Dabei werden vordefinierte Strategien verfolgt (um die Eigentümerrendite zu erhöhen): Kann der Cashflow nicht zu einer Rendite oberhalb der Kapitalkosten reinvestiert werden, wird er an die Aktionäre ausgeschüttet. Wird eine Unterbewertung der eigenen Aktien angenommen, werden diese zurückgekauft, falls die erwartete Rendite oberhalb der Rendite alternativer Investitionsmöglichkeiten und oberhalb der Kapitalkosten liegt. Wenn diese Strategien umgesetzt werden, kommt es (aus der Sicht einer wertorientierten Unternehmensführung) zu Fehlsteuerungen, weil beispielsweise eine Unterbewertung der eigenen Aktien, erwartete Renditen von Investitionen sowie zukünftige Kapitalkosten nicht vollkommen exakt bestimmt werden können bzw. nicht bekannt sind. Unternehmen könnten die kurzfristigen Eigentümerinteressen überbetonen und einen zu großen Teil der Gewinne für Aktienrückkäufe oder Dividendenzahlungen verwenden. Außerdem kann ein Management, welches am Ziel der Marktwertsteigerung eines bestimmten Zeitraums gemessen wird, verleitet werden, Informationsasymmetrien aufzubauen bzw. sich zu stark auf die kurzfristige Entwicklung des Aktienkurses (und dessen Beeinflussung) zu konzentrieren. Deshalb wäre nur bei einem vollkommenen Kapitalmarkt die Maximierung der Eigentümerrendite identisch mit der Maximierung des Unternehmenswertes. Wie Töpfer und Duchmann anhand der in Deutschland geführten Kapitalismus-Debatte von 2005 schildern, weisen beispielsweise Private-Equity Investoren oder Hedge-Fonds andere Geschäftsmodelle und andere (auch kurzfristig orientierte) Veranlagungshorizonte wie beispielsweise institutionelle Investoren auf.

• EVA

• CFROI

• Cash Flow Return on Investment

• Economic Value Added

• DCF

• Discounted Cash Flow