Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, eine differenzierte Betrachtung der Kundenergebnisrechnung und der vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssysteme vorzunehmen. Des Weiteren soll der Frage nachgegangen werden, wie die Kundenergebnisrechnung, insbesondere unter Berücksichtigung des B2B-Bereichs, auszugestalten ist, um diese im Rahmen eines vertrieblichen Anreiz- und Entlohnungssystems zur Vertriebssteuerung anwenden zu können.

Kapitel 2.3, Instrumente der Vertriebssteuerung: Um eine effiziente Steuerung des Vertriebs entlang den Unternehmenszielen zu ermöglichen, stellt das Vertriebscontrolling entsprechende Steuerungsinstrumente zur Verfügung. Diese Instrumente müssen derart ausgestaltet sein, dass sie eine differenzierte Steuerung nach Kunden bzw. Kundengruppen, Produkten bzw. Produktgruppen, einzelnen Vertriebseinheiten und Mitarbeitern sowie dem Betriebsergebnis ermöglichen. Eine zielgerichtete und effiziente Steuerung des Vertriebs setzt eine genaue Kenntnis über den aktuellen Zustand und aktuelle Entwicklungen des Vertriebs und der Vertriebsaktivitäten voraus und erfordert ein erhebliches Maß an Transparenz. Vertriebsrelevante Informationen müssen gesammelt und entsprechend aufbereitet werden mit dem Ziel, das Vertriebsmanagement mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen. Dieser Anforderung wird ein kennzahlengestütztes Berichtswesen gerecht. Dieses muss so konzipiert sein, dass es die Informationsversorgung des Vertriebsmanagements sicherstellt und gleichzeitig deren Informationsbedarf erfüllt. Dabei dient das Berichtswesen als Informationsbasis für eine effiziente Steuerung des Vertriebs und der Vertriebsaktivitäten und schafft die für Steuerungszwecke notwendige Transparenz. Um die teils erhebliche Menge entscheidungsrelevanter Informationen in verdichteter Form abzubilden, ist es Aufgabe des Vertriebscontrollings, aussagekräftige Vertriebskennzahlen zu entwickeln. Diese sollen einen konzentrierten Überblick über die Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituation liefern. Kennzahlen haben dabei eine Informations- und/oder Steuerungsaufgabe und sind zudem ein wichtiges Hilfsmittel für die erfolgsorientierte Planung und Kontrolle. Sie können als Grundlage für die Bildung vertrieblicher Zielvorgaben und zur Kontrolle der Zielerreichung sowie zur frühzeitigen Erkennung von Abweichungen eingesetzt werden. Ein Vergleich der Soll- und Istkennzahlen lässt Analysemöglichkeiten zu und gibt Anregungen für Steuerungs- und Anpassungsmaßnahmen. Die Vertriebskennzahlen sollen unter Berücksichtigung des Analysebereichs, der sowohl Kosten- und Erfolgsgrößen als auch markt- und abnehmerbezogene Größen umfasst, zu einem Vertriebskennzahlensystem verdichtet werden können. Das Kennzahlensystem sollte dermaßen ausgebaut sein, dass ein konzentrierter Überblick über den erzielten Erfolg der Vertriebsaktivitäten gegeben werden kann. Dabei sollen folgende Analysebereiche berücksichtigt werden: Strukturanalyse, die eine Analyse der Vertriebs- und Marktstruktur umfasst, mit der die Notwendigkeit struktureller Anpassungen des Vertriebs an veränderte Rahmenbedingungen aufgedeckt werden soll Wirtschaftlichkeitsanalyse, welche die Erfolgswirkungen der Vertriebsaktivitäten, die Effizienz der Vertriebsorganisation sowie den jeweiligen Beitrag der Erfolgsträger (Kunde, Produkt) überwacht Lageanalyse, die zur frühzeitigen Identifikation von Marktentwicklungen entsprechende Anpassungsmaßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen in die Wege leitet. Denkbare Kennzahlen sind in diesem Zusammenhang bspw. die Umsatzrentabilität, Werbeerfolgskontrolle, Personaleffizienz oder der kundengruppenbezogene Umsatzanteil. Neben einem kennzahlenbezogenen Berichtssystem kann eine effiziente und effektive Vertriebssteuerung ebenso durch zielorientierte Kundenanalysen und die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Kundeninformationen umgesetzt werden. Die Kunden sind aus unterschiedlichen Perspektiven hinsichtlich ihrer aktuellen und auch zukünftigen Bedeutung für das Unternehmen zu beurteilen und im Vergleich zu anderen Kunden entsprechend zu bewerten. Um die Effizienz und die Ergebnisorientierung des Vertriebs zu steuern und die vorhandenen Vertriebsressourcen optimal einzusetzen, ist es daher von besonderer Relevanz zu wissen, wer die rentablen und wer die weniger rentablen Kunden des Unternehmens sind. Das Vertriebscontrolling hat im Zusammenhang mit der Beantwortung dieser Frage Instrumente und Methoden zur Kundenwertermittlung bereitzustellen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur und Praxis existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Ansätze und Methoden zur Ermittlung des Kundenwerts. Bei der Ermittlung des Kundenwerts können sowohl die vergangenheitsbezogene als auch die zukünftige Bedeutung des Kunden für ein Unternehmen betrachtet werden und eindimensionale bzw. mehrdimensionale Beurteilungen – je nach Anzahl der herangezogenen Bewertungskriterien – getroffen werden. Methoden zur Kundenwertermittlung sind u. a. die ABC-Analyse nach Umsatz oder Ergebnis bzw. die kombinierte ABC-Analyse nach Umsatz und Ergebnis, die Kundenergebnisrechnung, die Kundenportfolio-Analyse, der Customer Lifetime Value und Scoring-Modelle.

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