Die Anzahl der Publikationen zum Thema Innovation und deren Förderung in Organisationen ist in den letzten 20 Jahren beträchtlich gestiegen. Verschiedene Literaturstudien haben die wesentlichen Erkenntnisse zusammengefasst und analysiert, mit welchen Mitteln die Innovationsleistung eines Unternehmens verbessert werden kann, und welche Probleme dabei entstehen. Übereinstimmend münden die Ergebnisse der Literaturanalysen in der Empfehlung, ein Modell (framework) zu entwickeln, das zur Strukturierung von Innovationsmanagement in Unternehmen anwendbar ist. Im Rahmen der Entwicklung von Best Practice-Managementsystemen wurde die Norm ISO 31000 für Risikomanagement entwickelt, welche die Verknüpfung von verschiedenen Perspektiven auf die Wertschöpfung eines Unternehmens zu einem ganzheitlichen integrierten Wertemanagementsystem ermöglicht. Die Idee liegt nahe, diese Norm als Modell für eine effektive und effiziente Integration von Innovation in das Managementsystem von Unternehmen anzuwenden.

Textprobe: Kapitel 2.2, Management von Risiko: Die ISO 31000:2009 (‘ISO 31000’) ist ein internationaler Standard, eine Norm für Managementsysteme mit Fokus auf Risiko. Sie steht auf der gleichen Ebene wie Qualitätsmanagement, ist aber nicht zertifizierungsfähig, da sie als Empfehlungsnorm ihren Zweck in der Integration von Risikomanagement in bestehende Managementsysteme sucht, welche unterschiedliche Perspektiven auf die Wertschöpfung verfolgen (Meier, 2011, S. 12). Meier (2011) beschreibt die wesentliche Merkmale der ISO 31000 wie folgt: Top-Level-Norm für Risikomanagement (RM), Generische Definition von Risiko in Bezug auf Ziele, Öffnung der Perspektive für Chancen, Unternehmerische Norm zu RM, Interdisziplinäre Norm zu RM, Generische Beschreibung der Grundsätze, Richtlinien und des Prozesses für RM, Integrator für alle Aktivitäten zu RM, Ansatz zu einem unternehmensweiten RM, Ansatz für ein integriertes Managementsystem, Empfehlung für alle Arten von RM. Die ISO 31000 ist eine Leit- oder Empfehlungsnorm, die für ein generisches Muster zur Integration von RM in das Managementsystem einer Organisation steht. Sie ist nur sinnvoll anzuwenden, wenn die in der Norm generisch gefassten Grundsätze, der Rahmen und der Prozess gemäss den Gegebenheiten der jeweiligen Organisation (Kontext) ausgestaltet werden (Meier, 2011). Die Grundsätze (principles) können als normative Vorgaben betrachtet werden, welche starken Einfluss auf die Wirksamkeit eines RM-Systems ausüben. Es sind die Aspekte einer Organisation, die zur kritischen Selbstreflexion dienen, um eine grundlegend positive Einstellung und erfolgswirksames Verhalten auf den Ebenen von Individuum, Gruppe und Organisation zu entwickeln. Jede Organisation sollte danach streben, diese Prinzipien in die eigene Managementphilosophie einzubauen, um risikobewusstes Entscheiden und Handeln als Merkmal des ‘richtigen’ und ‘guten’ Management zu manifestieren (vgl. Malik, 2011, S. 66). Nach dieser Leitlinie konstruiert das Unternehmen einen eigenen Rahmen, über den das RM in den Rahmen des Managementsystems der Organisation eingeflochten wird. Der Rahmen ist das Management-Prinzip, nach der das Unternehmen seine Wertschöpfung allgemein ausrichtet. Der gleiche Rahmen bewegt das RM auf der strategischen Ebene, und im Idealfall auch alle anderen Perspektiven des Managements auf die Wertschöpfung wie Qualität, Gesundheit, Umwelt, u.v.m.. Der Schlüssel dazu ist: eine motivierte und überzeugte Entscheidung (mandate and commitment), die auf allen Ebenen und durch alle Stufen hindurch abgestimmt wird, und mehrstufige Feedback-Regelkreise (monitoring and review), welche die Fähigkeiten zur Entwicklung einer selbstregulierenden und lernenden Organisation aktivieren. Die operative Umsetzung des RM führt in einen Prozess, der Risiken systematisch sucht, identifiziert und analysiert, auf ihre Relevanz zu den Unternehmenszielen prüft und mit zu bestimmenden Massnahmen steuert. Der Prozess folgt wiederum der Struktur des Rahmens, um sich fortwährend zu verbessern. Kontinuierliche aktive Kommunikation und Dialog verstärken das Risikobewusstsein und die Anpassungsfähigkeit des Rahmens. Die ISO 31000 wird begleitet von der ISO 31010:2009, einer Sammlung von Methoden-, Techniken und Werkzeugen, sowie der ISO 73:2009, dem Wörterbuch für RM als interdisziplinäre Grundlage für die Risikokommunikation. 2.3, Management von Innovation: 2.3.1, Begriffe: Innovation ist ein viel verwendeter Begriff in der Management Literatur, dessen Auslegung viele unterschiedliche Aspekte enthält. An dieser Stelle werden die Definitionen einiger zeitgenössische Experten zum Thema zitiert: ‘Kreative Ideen oder neues Wissen sind noch keine Innovation. Innovationen resultieren erst dann aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden (invention), die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen (diffusion) […] Innovation = Idee + Invention + Diffusion’ (Müller-Prothmann & Dörr, 2011, S. 7). ‘Innovation ist die Hervorbringung eines neuartigen Produkts, Verfahren durch Kombination von Produktionsfaktoren’ (Hauschildt & Salomo, 2011, S. 34). ‘Innovationen sind als neuer Ansatz einer nutzenstiftenden Problemlösung zu verstehen, die sich auf neue oder verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren, Organisationsformen, Märkte, etc. bezieht.’ (Bullinger & Schlick, 2002 In: Spath, Linder & Seidenstricker, 2011, S. 156). ‘Die Welt der Innovation ist so vielfältig wie ein Fingerabdruck. Produktinnovationen fallen ebenso unter diesen Begriff wie Prozessinnovationen, Dienstleistungsinnovationen und sozial getriebene Innovationen’ (Meissner, 2011, S. 7). Als Innovationsmanagement (IM) wird allgemein die bewusste und systematische Gestaltung von Wertschöpfung durch Innovation verstanden. Dies umfasst die Organisation von Strukturen und Prozessen, Zuweisung von Verantwortung und Entscheidung sowie die Allokation von Mitteln in einem Systemzusammenhang. 2.3.2, Ziele und Aufgaben: Ziel des IM ist die systematische Unterstützung des gesamten Entstehungsprozesses von der Generierung von Ideen bis zur erfolgreichen Markteinführung auf allen Organisationsebenen (normativ, strategisch und operativ). Ziele und Strategie werden mit allen Beteiligten abgestimmt und deren Erreichen überwacht und überprüft. Zu den Aufgaben zählen die Erfassung und Bewertung von innovativen Ansätzen innerhalb und ausserhalb der Organisation, Förderung von unternehmensinternem Potenzialen und Organisationsstrukturen, Abstimmung mit der Unternehmensentwicklung, -strategie, -zielen und Marketing, Planung und Steuerung sowie Durchführung und Kontrolle der Innovationsaktivitäten und Schutz der Nutzungsrechte (Müller-Prothmann & Dörr, 2011, S. 11-30).

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