Manche Menschen denken schon vor Arbeitsbeginn an den Feierabend. Oft haben sie bereits die Freude an ihrer Arbeit verloren und verrichten ihre Tätigkeit nur noch widerwillig. Dass aber motivierte und zufriedene Mitarbeiter einen entscheidenden Beitrag für den dauerhaften Unternehmenserfolg leisten, müssen sich viele Unternehmen noch bewusst machen. Häufig führen Situations- oder Gestaltungsdefizite der Arbeitstätigkeit oder des Arbeitsplatzes zu einem Motivationsverlust beim Mitarbeiter. Eine verminderte Produktivität und Leistungsfähigkeit sind die Folge. Verringert sich außerdem die Arbeitszufriedenheit, nimmt nicht nur die Gefahr steigender Fehlzeiten, sondern auch das Bedürfnis, das Unternehmen zu wechseln, zu. Kosten, die sich gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise negativ auf den Erfolg eines Unternehmens auswirken und die für das weitere Überleben am Markt entscheidend sein können. Angesichts des globalen Wettbewerbs verfügen Unternehmen auch in Zeiten von Kosteneinsparungen längst nicht mehr über die finanziellen Mittel, die es erlauben, die Mitarbeitermotivation dauerhaft über materielle Anreize, wie bspw. Geldwerte Mittel, aufrecht zu erhalten. Unternehmen sollten deshalb verstärkt das Augenmerk auf die immaterielle Anreizgestaltung richten. Deren Bedeutsamkeit und Wirksamkeit nehmen, insbesondere auch durch den sich vollziehenden gesellschaftlichen Wertewandel, zu. Für eine erfolgreiche Implementierung ist es allerdings zunächst wichtig zu wissen, warum und vor allem wie diese Anreize positiv für die Motivation zu nutzen sind. Da Mitarbeitermotivation kein einmalig erreichter und immer währender Zustand ist, sondern ein anhaltender Prozess, welcher gepflegt und genährt werden muss, bleibt somit die Forderung an Führungskräfte, die Komplexität der individuellen Verhaltenssteuerung zu erkennen und durch geeignete Instrumente auf gemeinsame Ziele auszurichten. Die Arbeit soll dazu einen Beitrag leisten. Sie beschäftigt sich damit, wie immaterielle Anreize auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit wirken und in welchen Zusammenhang diese effektiv in der Unternehmenspraxis genutzt werden können. Als Grundlagen für diese Handlungsoptionen dienen dazu vor allem die Erkenntnisse der Motivations- und Arbeitszufriedenheitsforschung, mit denen sich die Arbeit im Vorwege eingehender auseinandersetzt.

Textprobe: Kapitel 5, Immaterielle Anreizgestaltung: Idealerweise soll die Motivation eines Mitarbeiters, insbesondere im Sinne der Beeinflussung des Leistungsverhaltens, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein. Durch das Setzen von Anreizen und der Gestaltung von Anreizsystemen, versuchen Unternehmen genau diese Motive zu aktivieren und das daraus resultierende Verhalten zu Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen. Unter Anreizsystemen im unternehmerischen Sinne wird ‘ [...] die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen’, verstanden. McClellands und Vrooms Ausführungen verweisen zudem, auf eine individuelle Anreizgestaltung aufgrund der verschiedenen Motivlage bei jedem Mitarbeiter. Anreizsysteme werden nach materiellen oder immateriellen Anreizarten unterschieden. Auch wenn in der Literatur und in der Unternehmenspraxis vermehrt die Betrachtung der materiellen Anreize im Mittelpunkt steht, wird der immateriellen Komponente motivational eine stärkere und nachhaltigere Wirkung beigemessen. Erkenntnisse hierzu liefern vor allem die Untersuchungen zu den intrinsischen Motivatoren von Herzberg, sowie das Job Characteristic Modell von Hackman & Oldham. Im Folgenden sollen praxisrelevante immaterielle Anreize untersucht und näher dargestellt, sowie anhand folgender Kategorisierung unterschieden werden: -interaktionsbezogene Anreize- wie Kommunikation, Führung, Leistungsbeurteilung -entwicklungsbezogene Anreize- wie Personalentwicklung, Bildungsmaßnahmen, Karrierechancen, Beförderung -handlungsbezogene Anreize- wie Arbeitsinhalte, Arbeitszeitmodelle, Kompetenzen, Arbeitsplatzgestaltung -unternehmensbezogene Anreize- wie Identifikation und Commitment, Unternehmenskultur Anreizsysteme sind durch verschiedene Funktionen gekennzeichnet und verfolgen unterschiedliche Ziele: -Aktivierungsfunktion- vorhandene Motive von Mitarbeitern, werden durch die Bereitstellung von Anreizen für das Unternehmen genutzt. -Steuerungsfunktion- individuelle Verhaltenssteuerung erfolgt durch Anreize, welche die Erfüllung der Unternehmensziele verfolgen. -Informationsfunktion- Anreize geben Informationen über erwünschte oder unerwünschte Verhaltensweisen z.B. in Bezug auf die Unternehmenskultur. 5.1, Interaktionsbezogene Anreize: Als Interaktion wird die wechselseitige Beziehung, die sich über unmittelbare oder mittelbare Kontakte zwischen zwei oder mehreren Personen ergibt, d.h. die Summe dessen, was zwischen Personen in Aktion und Reaktion geschieht, gesehen. Auf Interaktionen baut das gesamte in einer Unternehmung ablaufende Geschehen auf. 5.1.1, Personalführung: Personalmanagement (PM) ist ein integrierter Teil des Managementprozesses und umfasst neben der Gestaltung aller mitarbeiterbezogenen Aufgaben (institutionell und instrumentell), auch die Führungsverantwortung eines jeden Mitarbeiters. Die Tätigkeitsfelder sind hierbei auf zwei unterschiedlichen Ebenen angesiedelt: Auf der Prozessebene steuern sie das Verhaltens des Mitarbeiters durch Führungsprozesse sowie Führungsaktivitäten. Auf der Systemebene werden Regeln und Bedingungen für den Mitarbeiter geschaffen, welche die Verhaltenssteuerung lenken und das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflussen. Die Personalführung als zentraler Gegenstand der folgenden Betrachtungen, ist Teil der Unternehmensführung. Auf Basis einer Analyse von über 5000 Arbeiten zur empirischen Führungsforschung, soll folgende Definition von Führung für die Belange dieser Arbeit verwendet werden: ‘Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation’. Durch den sich vollziehenden Wandel in unserer Gesellschaft und der Auflösung tayloristischer Strukturen, haben sich die Annahmen über das bestehende Menschenbild grundlegend geändert. Darauf gehen die folgenden Abschnitte näher ein. 5.1.1.1, Wertewandel und Menschenbilder: Seit den 60er und 70er Jahren ist ein fortschreitender Wertewandel unserer westlichen Gesellschaft zu beobachten. Der durchschnittliche Mitarbeiter charakterisiert sich heutzutage, zusätzlich zu verbesserten individuellen Leistungsvoraussetzungen, besonders durch veränderte auf die Arbeit bezogene Werte. Diese zeigen sich vor allem in einem Rückgang der Pflicht und Akzeptanzwerte, wie bspw. Gehorsam, Fremdsteuerung und einem Wachstum der Selbstentfaltungswerte wie bspw. Autonomie und Partizipation. Beschritten wird ein Weg, der hin zu postmaterialistischen und weg von materialistischen Werten führt. Klassische Tugenden wie Fleiß, Pünktlichkeit Ordnung werden durch die zunehmende Bedeutung der individualistischen Orientierung in den Hintergrund gerückt. Anstelle dessen treten Belange wie, Spaß an der Arbeit, Selbstständigkeit, herausforderende Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten. Eine Verringerung der Bereitschaft sich einbinden, führen oder verpflichten zu lassen geht ebenfalls mit dieser Entwicklung einher. Dieser Zustand führt gleichfalls dazu, dass auch die Sichtweise des vorhandenen Menschenbildes in Unternehmen einem Wandel unterliegt. Das Menschenbild wird als eine grundsätzlich, relativ konstante Auffassung, hinsichtlich der Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensmuster des Menschen gesehen. Von welchem Menschenbild ein Unternehmen ausgeht, spiegelt sich zumeist in den Handlungen des Führenden und in der Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Funktionen wieder, wird somit in Werten, Erwartungen, Beurteilungen oder im Umgang mit dem Menschen konkretisiert.

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• Motivationstheorie

Nancy Mergard, B.A., wurde 1979 in Mühlhausen/Thüringen geboren. Ihr berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaft schloss die Autorin im Jahre 2013 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts erfolgreich ab. Nicht nur die persönlichen Erfahrungen der eigenen Berufstätigkeit, sondern auch das große Interesse auf dem Gebiet des Personalmanagements motivierten sie, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.