Mediale Präsenz bei Skandalen und verstärkter Wettbewerb stellen Krankenhäuser vor weitreichende Probleme. Wie kann man diesen Risiken entgegentreten? Das Risikomanagement ist ein Instrument, welches in den letzten Jahren eine enorme Bedeutung errungen hat. Krankenhausmanager müssen sich dem Thema widmen, um Regressansprüchen entgegenzutreten. Einem gut ausgeprägten Risikomanagement stehen jedoch wichtige Herausforderungen gegenüber. Dieses Buch bietet vom Einstieg in die Risikomanagementwelt bis hin zu konkreten Fragestellungen für Praktiker eine ideale Orientierungshilfe. Neben der Einführung in das Thema Risikomanagement werden Risikomanagementgrundlagen im Krankenhaus geschaffen. Darüber hinaus liegt ein Hauptaspekt des Buches in den thesenartig aufgeführten Herausforderungen, die ein Krankenhaus im Risikomanagement zu beachten hat. Anhand von Beispielen soll in einem weiteren Schwerpunktbereich gezeigt werden, wie Praxisfälle aus der nahen Vergangenheit die Herausforderungen angehen. Im ersten Kapitel werden gesetzliche wie theoretische Grundlagen zu dem Thema Risikomanagement geschaffen. In einem zweiten Kapitel werden die Grundlagen des Risikomanagements im Krankenhaus erklärt. Hier bilden neben den theoretischen Grundlagen und aktuellem Stand in Deutschland besonders die Risikomanagementtools im Krankenhaus einen Hauptgehalt. Mit dem folgenden Kapitel stellt der Autor sieben thesenartigen Herausforderungen des Risikomanagements im Krankenhaus dar. Diese Thesen werden ausführlich erläutert und untermauert. Praxisanwendern bietet dieser Abschnitt einen idealen Vergleich mit eigenen Häusern. Das letzte Kapitel konzentriert sich auf Praxisbeispiele. Hier sollen die Herausforderungen Praxisanwendung finden. So wird neben der Praxisimplementierung von Risikomanagement und den Herausforderung besonders die Situation einzelner Krankenhäuser aus der nahen Vergangenheit erläutert. Diese Anwendungsbeispiele zeigen welche Herausforderungen die Krankenhäuser zu bewältigen haben.

Textprobe: Kapitel 4.4.3, Beschwerdemanagement: Ein strukturiertes Beschwerdemanagement ist ein weiteres Element, innerhalb des klinischen Risikomanagements. Beschwerden sind Äußerungen der Unzufriedenheit von Patienten, wenn die vorher gesetzten Erwartungen nicht erfüllt wurden. Auch wenn der behandelnde Arzt oder die Ärztin mit der Behandlung und eigenen Leistung zufrieden sind, kann es sein, dass der Patient einen anderen Erwartungshorizont hatte und dementsprechend unzufrieden ist. Für das Krankenhaus ist die Perspektive der Patienten von besonderer Bedeutung, um eine bessere Patientenzufriedenheit zu erreichen. Denn unzufriedene Patienten kommunizieren ihre Erfahrungen außerhalb des Krankenhauses, was zu einer geringeren Auslastung des Krankenhauses führen kann. Bei einem Beschwerdemanagement werden alle Äußerungen von Unzufriedenheit strukturiert erfasst, bearbeitet und geprüft. Eine Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung der Behandlungsqualität wäre der nächste Schritt. Die Erfassung und Bewertung der Beschwerden sollte mit einer Software ermöglicht werden, um die Beschwerden und deren Ergebnisse / Maßnahmen in Risikoberichte integrieren zu können. Interessant an dem Beschwerdemanagement ist, dass die Verantwortlichen ihr Krankenhaus aus der Sicht eines außenstehenden Patienten einschätzen können. Natürlich ist das Beschwerdemanagement kein Präventivinstrument, jedoch ist es bestens geeignet, um die Patientenzufriedenheit nachhaltig zu steigern. 4.4.4, Klinische Behandlungspfade: Auswertungen von Schadensfällen haben ergeben, dass nicht der klassische Behandlungsfehler das größte Risiko darstellt, sondern Koordinations-, Organisations- und Schnittstellenprobleme. Besonders die Schnittstellenproblematik beim Übergang der Behandlung zu anderen Institutionen oder Fachbereichen stellt ein großes Risiko dar. Die aktuelle Diskussion der sektorenübergreifenden Zusammenarbeit von ambulant und stationär dürfte dazu beitragen. Klinische Behandlungspfade versuchen, solche Risiken zu vermeiden. Dabei werden fachabteilungsspezifische Behandlungspfade, die ein Patient durchläuft, standardisiert aufgezeichnet. Diese werden regelmäßig geprüft und erweitert. Vor allem bei Aufnahme und Entlassung des Patienten sollte der Behandlungspfad möglichst genau ausgeprägt sein, um die Schnittstellenproblematik zu vermeiden. So ist es beispielsweise in der Fachabteilung Geburtshilfe ratsam, bei Aufnahme der schwangeren Patientinnen im klinischen Behandlungsweg einen Fragenkatalog aufzunehmen, wo erfragt wird, wie die Behandlung vor Aufnahme im Krankenhaus verlaufen ist. Auch die Zusammenarbeit mit und die Kontaktaufnahme zum einweisenden Gynäkologen bzw. der Rettungsstelle kann sich als sinnvoll erweisen. Im Modul Entlassung kann eine Abschlussuntersuchung festgeschrieben werden. Innerhalb des Gesamtpfades ist es sinnvoll, jedes Modul genau zu definieren, welche administrativen Schritte notwendig sind, welche medizinischen Maßnahmen eingeleitet werden müssen und welcher Personenkreis verantwortlich ist. Um die Rechtssicherheit klinischer Behandlungspfade zu gewährleisten, müssen anhand festgelegter Kriterien die Vorgaben der Rechtsprechung und Gesetzgebung jederzeit eingehalten, in die Pfade integriert und mit Risikokontrollpunkten überwacht werden. Für klinische Behandlungspfade ist es unerheblich, ob für die Erarbeitung und Durchführung EDV-Tools eingesetzt werden. Wichtig ist, dass Strukturen, Prozesse und Schnittstellenproblematiken einer Fachabteilung analysiert, reorganisiert und Entscheidungen schriftlich festgehalten werden. 4.4.5, Weitere Bestandteile: Neben den oben aufgeführten Instrumenten im klinischen Risikomanagement gibt es noch weitere mehr oder weniger in der Praxis verbreitete Instrumente. Zwei davon sind das Rapid-Response-Team-Verfahren und das 3Be-System. Das Rapid-Response-Team-Verfahren dient der Effektivitätsverbesserung des Kompli-kationsmanagements. Das Prinzip des Systems besteht darin, dass die primär betreuende Pflegekraft anhand festgelegter Kriterien ein sogenanntes Rapid Response Team alarmieren muss. Diese Kriterien werden von Experten und Fachärzten vorher festgelegt und regelmäßig überprüft. Dadurch kann die Zahl der Komplikationsfälle stark eingeschränkt und präventiv behandelt werden. Das 3Be-System dagegen ist eine Weiterentwicklung des beschriebenen CIRS. Das Critical Incident Reporting System (CIRS) bietet in der Grundidee nur die Möglichkeit, über Schäden bzw. Beinaheschäden zu berichten. Das 3Be-System baut auf dieser Grundidee auf und wurde um zwei Komponenten erweitert. Diese sind die methodische und strukturierte Bearbeitung und Behebung der gemeldeten Beinahe-Zwischenfälle unter der Berücksichtigung der Interessen aller Mitarbeiter. Gerade die Interessenberücksichtigung der Mitarbeiter macht dieses Instrument so attraktiv. 4.5, Notwendigkeit und Herausforderungen des Risikomanagements: 4.5.1, Haftungsrisiken und Versicherungsprämien reduzieren: Haftungsrisiken spielen für das Krankenhaus eine enorme Rolle. Es besteht die permanente latente Gefahr, bei einem Behandlungsfehler in Regress genommen zu werden. Die Haftungsfälle weisen innerhalb der letzten Jahrzehnte eine bedeutende Entwicklung auf. Dafür gibt es gute Gründe: Zum einen hat sich die Rechtsprechung zugunsten der Kläger verändert. Ein anderer Aspekt ist das Anspruchsverhalten der Wohlstandsgesellschaft. Patienten zeigen immer häufiger die Bereitschaft, das Krankenhaus gerichtlich zu belangen. Gefördert wird diese Bereitschaft durch die Medien und Selbstinformationsmöglichkeiten im Internet. Nicht zuletzt spielt die medizinische Entwicklung hierbei eine nicht unbedeutende Rolle. Heute kann Leben gerettet werden, wo es in der Vergangenheit nicht möglich war. Dies führt dazu, dass immer mehr risikoreiche Behandlungen durchgeführt werden. Die Folgen für Haftungsfälle bestehen neben den wirtschaftlichen Schäden auch in der Reputation eines Krankenhauses. Das Krankenhaus kann durch einen einfachen Dokumentationsfehler, der als Behandlungsfehler wahrgenommen und gerichtlich angegangen wird, nachhaltig schwer geschädigt werden. Das Resultat wäre ein Patientenrückgang. Im Jahr 1980 waren es noch 800 Arzthaftungsfälle, die vor Gericht ausgetragen wurden. Zwanzig Jahre später wurden bereits 10.000 Fälle gerichtlich geklärt, 40.000 den Haftpflichtversicherern gemeldet. Die Folge der dramatischen Entwicklung ist, dass sich Versicherer die Übernahme der Risiken gründlich überlegen. Folglich wälzen Versicherer das gestiegene Risiko über die Prämien je Bett auf das Krankenhaus ab. Eine Reihe von Versicherern ist das Risiko sogar zu hoch und zeigt Krankenhäusern die 'kalte Schulter'. Vereinzelt können Kliniken für die Hochrisikoabteilung Gynäkologie keine Versicherung mehr abschließen. Eine von der Ecclesia-Gruppe durchgeführte Beobachtung zeigt die Entwicklung der Haftpflichtversicherungsbeiträge je Bett, die ein Krankenhaus zahlen muss, um sich vor Schadensersatzansprüchen zu schützen. Waren es im Jahr 1996 noch durchschnittlich ca. 350 Euro je Bett, sind es in 2003 schon ca. 500 Euro gewesen. Nicht eingerechnet sind die in der Zeit gestiegenen Patientenzahlen und die abnehmenden Betten. Wenn man den Effekt, des gestiegenen Risikos berücksichtigt, ergibt sich ein Anstieg der Kosten für 2003 auf durchschnittlich 368 Euro, eine Steigerung von knapp 20 Euro je Bett. Im Jahr 2008 hat sich die Schwankungsbreite der Versicherungsbeiträge je Bett so deutlich auseinander bewegt, dass Beiträge von 400 bis 1.000 Euro Realität waren. Experten sprechen davon, dass sich der Käufermarkt zu einem Verkäufermarkt entwickelt hat. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass Krankenhäuser, die ein Risiko-management nachweisen, besser versicherbar sind und die Beiträge senken können. Die Ecclesia-Gruppe hat das an der Fachabteilung der Gynäkologie nachgewiesen. So handelte es sich in dieser Fachabteilung 1998 noch um eine ca. 1.670 Euro-Prämie je Bett. Durch die Einführung von konkreten Risikomanagementmaßnahmen fiel der Betrag in der Abteilung für das Jahr 2003 auf nur noch 1.330 Euro. Einige Haftpflichtversicherer gewähren einen Versicherungsschutz, besonders bei großen Akutkrankenhäusern, erst nach ausgiebigen Risikoanalaysen und -checks. Es kommt immer häufiger zum Vertragsbestandteil der Notwendigkeit eines Risikomanagements innerhalb der Versicherungspolice. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ein Risikomanagement enormen Einfluss auf die Prämie einer Haftpflichtversicherung hat. Ein Krankenhaus ohne Risikomanagement muss in der Regel einen Aufpreis der Haftpflichtversicherung zahlen, falls diese nicht sogar abgewiesen wird. Ein Risikomanagement dagegen verdeutlicht dem Versicherer, dass sich das Krankenhaus mit den Risiken in den einzelnen Fachabteilungen auseinandersetzt. Es zeigt, dass aufkommenden Risiken vorgebeugt und die Regressanfälligkeit des Krankenhauses stark eingeschränkt wird. Hier liegt die wesentliche Herausforderung: Krankenhäuser sollten für Haftpflichtversicherer ein in jeder Fachabteilung ausgeprägtes Risikomanagement vorweisen können. Zudem sollten Krankenhausmanager eng mit den Versicherern zusammenarbeiten, um das vorhandene Risikomanagement explizit nachweisen zu können. Darüber hinaus sollten Hinweise und weitergehende Risikomanagementvorschläge von den Versicherern zur Diskussion gestellt und ggf. implementiert werden. Letztlich können die Risikoprämien der Versicherer nicht nur verringert, sondern dauerhaft stabil gehalten werden.

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Henri Ritschel, M.A., wurde 1985 in Neuruppin geboren. Eine erste Ausbildung im Gesundheitswesen absolvierte der Autor in einer Krankenversicherung als Sozialversicherungsfachangestellter und schloss diese im Jahr 2008 erfolgreich ab. Anschließend studierte der Autor an der Hochschule für Technik und Wirtschaft in Berlin. Im Jahr 2011 erlangte Henri Ritschel den Grad des Bachelors of Art (Vertiefung: Finanzierung und Rechnungswesen). Zur Vertiefung erlangte der Autor im Jahr 2012 seinen Master of Arts in Finance, Accounting, Corporate Law and Taxation. Im Bereich der Wirtschaftsprüfung ist der Verfasser weiterhin auf dem Gebiet des Gesundheitswesens tätig. Insgesamt blickt der Autor auf 7 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen (Stand 2012) zurück.