Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) bilden allein aufgrund ihrer hohen Anzahl das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und sind auf Basis ihrer Struktur besonders von Humanressourcen - qualifizierten Fachkräften - abhängig. Vor dem Hintergrund eines drohenden Fachkräftemangels hat das Konzept des Employer Brandings in der Personalgewinnung und -bindung zunehmend an Bedeutung gewonnen. Kleine und mittlere Unternehmen sind sich der Wichtigkeit einer attraktiven Arbeitgebermarke bewusst, wenden jedoch nur vereinzelt Personalmarketingmaßnahmen an. Davon ausgehend ist das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Bedeutsamkeit und die Durchführbarkeit des Employer Brandings für kleine und mittlere Unternehmen aufzuzeigen. Auf Basis der aktuellen Zahlen kann man noch nicht von einem flächendeckenden Fachkräftemangel sprechen. Da aber zwischen Konzeption, Implementation und nachhaltiger Wirkung personalpolitischer Maßnahmen Jahre vergehen, ist das Thema bereits jetzt von zentralem Interesse. Es wird herausgearbeitet, welche Erfolgsfaktoren, Risiken und Chancen mit einer Employer Branding Strategie für kleine und mittlere Unternehmen verbunden sind. Dabei zeigt sich die herausragende Bedeutung der Glaubwürdigkeit als ein maßgeblicher Erfolgs- und Risikofaktor für eine Employer Branding Strategie. Die größte Chance für kleine und mittlere Unternehmen ist es, die eigene Unternehmenskultur auszubauen. In dieser Arbeit wird darüber hinaus die tragende Rolle des internen Employer Brandings im Rahmen der Rekrutierung neuer Mitarbeiter deutlich.

Textprobe: Kapitel 3.2, Internes Employer Branding: ‘The most important component of our brand is the employee.’ Wie bereits beschrieben, wendet sich Employer Branding an potenzielle und bestehende Mitarbeiter. Letztere Variante wird als ‘internes Employer Branding’ bezeichnet, da es sich an die Mitarbeiter wendet, die bereits innerhalb des Unternehmens beschäftigt sind. Das Ziel des internen Employer Brandings ist die emotionale Bindung der bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen. Es wird angenommen, dass so der Stolz der Mitarbeiter zum Unternehmen zu gehören sowie die Leistungsbereitschaft und der Einsatz gestärkt werden und somit die Mitarbeiterbindung davon profitiert. ‘The goal of internal marketing, also known as internal branding, is to develop a workforce that is committed to the set of values and organizational goals established by the firm’. Folglich ist das zweite Ziel der ‘internen Markenbildung‘, bzw. des internen Employer Brandings, eine Belegschaft zu haben, die sich mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren kann. Diese Mitarbeiter sind intrinsisch motiviert, werden die Werte ‘leben’ und somit die Employer Brand für Externe erlebbar machen. Nach Bergstrom und Blumenthal (2002) besteht das Internal Branding aus drei Hauptelementen. Das erste Hauptelement ist die effektive Kommunikation der Marke an die Mitarbeiter. Das zweite die Überzeugung der Mitarbeiter von der Relevanz und dem Wert der Marke und schließlich das dritte Hauptelement, die erfolgreiche Verknüpfung aller Unternehmensbereiche zu markenkonformem Verhalten. Da persönliche Erfahrungen für den Employer Branding Prozess von Externen als bedeutsamer beurteilt werden als werbliche Kommunikation des Unternehmens, sind Mitarbeiter besonders wertvolle Markenbotschafter. Nach Petkovic (2008) sind zufriedene Mitarbeiter die besten Werbeträger. Diese können die tatsächliche Attraktivität eines Arbeitgebers am glaubwürdigsten wiedergeben. Die Employer Brad soll durch das Verhalten der Mitarbeiter in der Wahrnehmung aller externen Interessensgruppen nachhaltig gestärkt werden. Damit die eigenen Mitarbeiter sich markenkonform verhalten, müssen sie genügend Informationen über die Marke haben und sich mit ihr identifizieren. Dies geschieht z.B. durch Mitarbeitergespräche, Rundschreiben, Betriebsversammlungen etc. und ist eng mit der vorhandenen Unternehmenskultur in den Unternehmen verbunden. In dieser Arbeit wird die Unternehmenskultur als ein dynamisches Konstrukt verstanden. Dieser Definition nach, ist die Unternehmenskultur beeinflussbar. Darüber hinaus geht sie aus der sozialen Interaktion aller Mitarbeiter hervor und beeinflusst wiederum das Verhalten der Mitarbeiter. Einer Studie des Centre of Human Resources Information System aus dem Jahr 2011 zur Folge, planen über ein Drittel der Befragten den aktuell bestehenden Arbeitsvertrag zu kündigen und mehr als 60% der Studienteilnehmer gaben darüber hinaus an, sich in nächster Zeit nach einem neuen Arbeitsplatz bei einem anderen Arbeitgeber zu umzusehen. Die Gründe für diese hohe Zahl scheinen auf unterschiedliche Ursachen zurückzuführen zu sein und sind im Rahmen dieser Arbeit nicht vollständig zu klären. Für einzelne Gruppen von Fachkräften ist eine Wechselwilligkeit bekannt. Nach Petkovic (2008) zeichnen sich ‘High Potentials’ dadurch aus, dass sie sich stärker an der Reputation und Bekanntheit eines Unternehmens orientieren und eine geringere Bindungswilligkeit aufweisen. Zwar bilden die ‘High Potentials’ nur einen Teil der Fachkräfte ab, jedoch kann die generelle Aussage getroffen werden, dass je höher das Qualifikationsniveau und damit die Karrieremöglichkeiten sind, desto niedriger die Bindungswilligkeit sein wird. Im Zuge des zu erwartenden Fachkräftemangels wird es für die kleinen und mittleren Unternehmen nicht nur bedeutend sein Fachkräfte zu rekrutieren, sondern auch die eigenen Fachkräfte zu halten, um die Fluktuation niedrig zu halten und Vakanzzeiten zu vermeiden. Schlager et al. (2011) stellen fest, dass das Employer Branding einen positiven Effekt auf die Mitarbeiterzufriedenheit sowie die Identifikation mit dem Unternehmen hat. Diese stehen in negativer Korrelation zur Fluktuation und wirken sich positiv auf Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und letztendlich den Umsatz aus. Dies ist jedoch nicht der einzige Grund für Internal Branding, denn die Employer Brand braucht Substanz und wächst von innen nach außen. Deshalb muss das Nutzenversprechen nach innen wie nach außen umgesetzt werden. Die Umsetzung der ‘Employer-Branding-Strategie’ muss bei den eigenen Führungskräften und Mitarbeitern eines Unternehmens beginnen. Dabei muss sich die Unternehmensführung als Botschafter der Marke, also als erste ‘Brand Ambassador’ sehen und die Unternehmenswerte leben. Sie darf nicht zulassen, dass bei Nichteinhaltung der nach außen gemachten EVP, die Employer Brand zusammenbricht. Wenn beispielsweise ein Unternehmen mit Weiterbildungsmöglichkeiten wirbt, die eigenen Mitarbeiter jedoch noch nie in den Genuss einer Weiterbildungsmaßnahme gekommen sind, dann verliert die Employer Brand ihre Glaubwürdigkeit. Glaubwürdigkeit ist eine unentbehrliche Voraussetzung für die Employer Brand. Nur das Einhalten der EVP macht die Employer Brand nachhaltig attraktiv. Ist die Glaubwürdigkeit nicht gegeben, so bricht die Employer Brand von innen zusammen.

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Kiarash Behnood wurde 1983 in Teheran geboren. Im Studium entwickelte der Autor ein besonderes Interesse an den Themen des Marketing und des Human Ressource Managements. Seine Abschlussarbeit Employer Branding für kleine und mittlere Unternehmen reichte er am Zentrum für Personalforschung an der Universität Hamburg ein.