In Zeiten stetig wachsender Anforderungen an die Mitarbeiter steigt die Bedeutung der Gesundheit und Gesunderhaltung am Arbeitsplatz. Führungskräfte haben sich nicht nur im Rahmen Ihrer Sorgfaltspflicht der Aufgabe zu stellen, dazu beizutragen. Aber welche Bestimmungsstücke begünstigen, dass Führungskräfte als Verantwortungsträger in Unternehmen ihrer speziellen Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter nachkommen und diese gesundheitsförderlich führen? Gesundheitsförderliches Führen als eine spezifische gesundheitsförderliche Interaktion mit den Mitarbeitern, gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten sowie Unterstützung und Realisierung von betrieblicher Gesundheitsförderung rückt hier ins Zentrum der Betrachtung. Vor der systematischen Darstellung der Bestimmungsgrößen für die betriebliche Praxis und Forschung zur gesundheitsförderlichen Führung werden vermeintlich bekannte Begrifflichkeiten neu beleuchtet und insbesondere das Modell der Salutogenese skizziert. Auf Basis der Theorie des geplanten Handelns erfolgt eine Herleitung der Komponenten gesundheitsförderlicher Führung und im Anschluss die Darstellung des Bedingungsraums der gesundheitsförderlichen Führung. Dabei nimmt Ken Wilbers integraler Ansatz mit seinem Vier-Quadranten-Modell eine zentrale Rolle ein. Nach der Leitidee, dass das Ganze mehr als die Summe seiner Teilchen ist, ergibt sich eine Vier-Quadranten-Matrix mit wechselseitigen Abhängigkeiten. Diese spiegeln den Bedingungs- und auch den Handlungsraum gesundheitsförderlicher Führung wider. Die Darstellung des Spannungsverhältnisses zwischen der persönlichen Einstellung und der persönlichen Kompetenz von Führungskräften sowie den betrieblichen Möglichkeiten und der Unternehmenskultur bilden die Basis für eine kritische Auseinandersetzung mit den komplexen Zusammenhängen gesundheitsförderlicher Führung. Dabei soll deutlich werden, dass es in der gesundheitlichen Führung keinen one-best-way geben kann, sondern vielmehr eine ganzheitliche Sichtweise der Schlüssel zum Erfolg ist.

Textprobe: Kapitel 2.9, Bestimmungsgrößen gesundheitsförderlicher Führung: Aus den in Kapitel drei aufgeführten Studien, dem integralen Modell und den direkt vorgenannten Vorschlägen für das Betriebliche Gesundheitsmanagement lassen sich vier Bestimmungsgrößen gesundheitsförderlicher Führung ableiten. 2.9.1, Persönliche Einstellung: Als erste Bestimmungsgröße gesundheitlicher Führung wird die persönliche Einstellung, in Anlehnung an die Theorie des geplanten Handelns also die Einstellungskomponente, dargestellt. Sie ist im Modell der integralen Führung im Bewusstseinsquadranten anzusiedeln. Die persönliche Einstellung kann auch mit der Frage, welche Bedeutung eine Führungskraft der Gesundheit der Mitarbeiter sowie dem gesundheitsförderlichen Führen beimisst, umschrieben werden. Wilde et al. identifizierten unter Bezugnahme auf die ‘berichteten Ergebnisse von Ruppert und Gerstberger’ als eigenen Bestimmungsfaktor die wahrgenommenen Einflüsse auf die Mitarbeitergesundheit. Die Untersuchung von Ruppert/Gerstberger wurde allerdings weder veröffentlicht, noch lassen sich bei Stadler/Strobel/Hoyos theoriebasierte Hinweise auf diesen Faktor finden. Dagegen stellen Geißler et al. fest, dass Führungskräfte die Erkrankungs- und Gesundheitserhaltungsfaktoren sensibel einschätzen und an den ersten beiden Stellen belastende Arbeitsbedingungen und Stress nennen. Auch die wahrgenommenen Einflüsse auf die Mitarbeitergesundheit werden deshalb unter der persönlichen Einstellung subsumiert. Der Zusammenhang zwischen Führung und der Gesundheit der Mitarbeiter als solches wurde bereits aufgezeigt. Badura/Münch/Ritter weisen auf weitere Untersuchungen hin, die zeigen, dass die Einstellung der Führungskraft gegenüber den Beschäftigten und damit auch ihr Verständnis für das Fühlen und Denken der Mitarbeiter sowie die Fürsorge und das Vertrauen zu den Mitarbeitern einen erheblichen Einfluss auf das Betriebsklima hat. Ein gutes Betriebsklima wiederum ist von Vertrauen geprägt, hilft bei Absentismus und fördert die Gesundheit. Die persönliche Einstellung hat auch Einfluss auf die Anerkennung. Rugulies/Siegrist berichten über zahlreiche Studien, die den Zusammenhang zwischen Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Anerkennung durch den Vorgesetzten bestätigen. Ilmarinen/Tempel ergänzen unter Verweis auf eine Studie mit Mitarbeitern zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr, dass das Risiko für eine vermeidbare Arbeitsunfähigkeit auf das 2,4-fache steigt, sobald die Möglichkeit, Anerkennung und Respekt zu erlangen, abhandenkommt. Die Bedeutung der Anerkennung betonen auch Geißler et al. Einstellung und Anerkennung zeigen sich des Weiteren auch im Führungsverhalten. Ilmarinen/Tempel haben dieses als hoch signifikanten Faktor für eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit im sechsten Lebensjahrzehnt identifiziert. Und auch Stadler/Spieß weisen in ihrer Literaturstudie auf den Zusammenhang von Führungsverhalten und Stresserleben hin und bestätigen, dass Probleme mit Vorgesetzten zu einem hohen Ausmaß an psychischen Belastungen führen. All dies sind letztlich aber nur Auswirkungen des ‘Innenlebens’ der Menschen in Organisationen, eben der persönlichen Einstellung oder anders: des innerlich-individuellen Bewusstseinsaspekts. Hier kann durch verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen wie Coaching und Mentaltraining eine individuelle Persönlichkeitsentwicklung stattfinden. Diese sollte nicht nur dazu führen, gesundheitsfördernde Einstellungen wie Anerkennung von Leistungen, Wertschätzung der Mitarbeiter (und Kollegen!) oder einen mitarbeiterorientierten Führungsstil auszubilden, sondern insbesondere auch die Erkenntnis der Bedeutung der eigenen Gesundheit fördern. Als Ergebnis eines gelungenen Selbst-Managements soll eine Führungskraft eine Sensibilität für die Befindlichkeiten von Mitarbeitern entwickeln, Befindlichkeitsbeeinträchtigungen bei ihren Mitarbeitern also erkennen und konstruktiv darauf reagieren. 2.9.2, Persönliche Kompetenzen: Bei der Um- und Durchsetzung unternehmensbezogener Ziele nehmen Personen mit Führungsaufgaben eine herausragende Position ein. Das zentrale Kriterium für die Auswahl von Führungskräften ist in vielen Fällen allerdings lediglich deren fachliche Kompetenz. Die soziale Kompetenz, also beispielsweise der Umgang mit Konflikten, die Einbindung der Mitarbeiter in Planungs- und Entscheidungsprozesse, die Schaffung von Transparenz und auch die gesundheitsbezogenen Kompetenzen wie die Einrichtung belastungsoptimierter und gesundheitsförderlicher Arbeitsplätze, spielen – entgegen der zentralen Aufgabe von Führungskräften, Gesundheitsgefährdungen von den Mitarbeitern fernzuhalten und Fehlbelastungen zu reduzieren – nur eine nachgeordnete Rolle. Dabei werden die positiven ökonomischen Effekte von Gesundheitsförderungsprojekten wie die Verringerung gesundheitlicher Beschwerde außer Acht gelassen, deren Erfolg umso deutlicher ausfällt, je mehr es den Führungskräften gelingt, ihre Mitarbeiter bei der Analyse und Lösungsfindung zu Fragestellungen der betrieblichen Gesundheitsförderung aktiv einzubeziehen. Die zweite Bestimmungsgröße gesundheitsförderlicher Führung ist damit die persönliche Kompetenz, die innerhalb der Theorie des geplanten Handelns in der Kontrollkomponente bzw. im Modell der integralen Führung im Verhaltensquadranten anzusiedeln ist. Diese persönliche Kompetenz, also das Wissen über belastungs- und gesundheitsrelevante Prozesse und Umsetzungsstrategien zur Gesundheitsförderung, fehlen also oft, insbesondere im Hinblick auf psychische Gesundheitsaspekte. Als Ergebnis eines gelungenen Handlungs-Managements sollen individuelle Gesundheitskompetenzen aufgebaut sein. Denn nur wenn die Mitarbeiter gelernt haben, mit den widersprüchlichen Handlungsanforderungen umzugehen, können sie eine höhere Mitverantwortung für ihre eigene Gesundheit übernehmen. Führungskräften fällt dabei die Aufgabe zu, ihre Mitarbeiter aktiv über die Angebote des Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu informieren und für deren Nutzung zu werben sowie die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die Kompetenz für eine höhere Mitverantwortung der eigenen Gesundheit zu entwickeln. 2.9.3, Unternehmenskultur: Als dritte Bestimmungsgröße gesundheitsfördernder Führung ist die Unternehmenskultur anzusehen, in Anlehnung an die Theorie des geplanten Handelns also die normative Komponente bzw. im Modell der integralen Führung der Kulturquadrant. Darunter ist nach Badura/Münch/Ritter ‘ein Bündel von gelebten Zielsetzungen, Normen, Werten und Ritualen’ zu verstehen, deren Indikatoren die Formen der Information und Kommunikation im Unternehmen, die Grundsätze, nach denen Mitarbeiter geführt und Entscheidungen getroffen werden, sowie Offenheit, Transparenz und Vertrauen im Arbeitsalltag sind. Die Gesundheits- und damit die Unternehmenskultur hat weitreichende Konsequenzen. So berichten Schulte/Bamberg von einer Studie, nach der die vorherrschende Gesundheitskultur im Unternehmen Einfluss auf die antizipierte Durchführbarkeit von weiteren, insbesondere psychosozial ausgerichteten Gesundheitsmaßnahmen zu haben scheint und damit die Planung zukünftiger Vorhaben unterstützt. Langhoff stützt diese These mit der Feststellung, eine positive Führungskultur sei Katalysator für alle anderen Maßnahmen des Gesundheitsmanagements, eine miserable Führungskultur dagegen Verhinderer aller anderen gut gemeinten Gesundheitsschutzmaßnahmen. Bedeutend für das Verständnis einer gesunden Unternehmenskultur ist die Erkenntnis, dass sie nicht angeordnet werden kann. Dabei ist die Entwicklung und Verankerung einer einheitlichen Gesundheitsphilosophie zwar eine wichtige Voraussetzung für die Entwicklung einer Gesundheitskultur. Entscheidend ist aber das ausdrückliche und glaubhaft vermittelte Engagement der obersten Führungsebene, denn ein Betriebliches Gesundheitsmanagement wird seine Wirksamkeit nur dann voll entfalten, ‘wenn es vom Top-Management als Führungsaufgabe erkannt und in gemeinsamer Verantwortung mit der Arbeitnehmervertretung (Co-Management) dauerhaft im Unternehmen vorangetrieben wird’. Zusätzlich zum Vorleben durch die Organisationsspitze ist für die Entwicklung einer Gesundheitskultur das Einbinden der Mitarbeiter sinnvoll. Hierzu erscheint beispielsweise die Einrichtung von Gesundheitszirkeln oder Projektgruppen sinnvoll. Als Ergebnis eines gelungenen Team- und Kulturmanagements soll Gesundheit als zentrale Führungsaufgabe angesehen werden, die unmittelbar mit allen Fragen der Leistungssteuerung verbunden ist.

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Peter J. Derer, B.Sc., wurde 1968 in Stuttgart geboren. Nach der Ausbildung zum Versicherungskaufmann und der Weiterbildung zum Versicherungsfachwirt nahm er eine Führungsposition bei einem mittelständischen privaten Krankenversicherer ein. Berufsbegleitend baute der Autor seine fachliche Qualifikation im Bereich der Wirtschaftswissenschaften weiter aus. Das Bachelorstudium der Wirtschaftswissenschaften schloss er im Jahr 2010 an der FernUniversität Hagen erfolgreich ab. Das Interesse des Autors an einer gesundheitlichen Führung entspringt nicht nur seiner Führungsposition, sondern auch seinem kollegialen Engagement als Gesamtbetriebsratsvorsitzendem und Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat. Eine ganzheitliche Sichtweise ist ihm besonders wichtig.