C-Stores zählen nicht nur in Südostasien, sondern weltweit zu den modernsten und innovativsten Betriebstypenkonzepten und erleben seit Jahrzehnten ein stetiges Wachstum. Vor allem Zeit- und Müheersparnis gehen mit der Convenience-Orientierung einher, internationale Handelsunternehmen versuchen dem zu entsprechen. Der renommierte Handelsforscher Berry stellte in diesem Zusammenhang fest: Retailers with a future save customers‘ time and energy. Nur die Unternehmen, die es schaffen, auf diesen Wandel zu reagieren und ihn in ihrem Hauptgeschäft abzubilden, haben das Potenzial, auf dem Wettbewerbsmarkt zu überleben. Das Unternehmen 7-Eleven hat - wie eine spätere Analyse an entsprechender Stelle zeigen wird - dieses Potenzial. Doch schon eine oberflächliche Betrachtung der Umsatzstruktur wirft die Frage auf, warum die Hälfte dieses Umsatzes allein in Japan generiert wird, obwohl doch der Ursprung dieses Konzepts in den USA liegt? Wie eng ist der Erfolg dieses Unternehmens mit dem Lebensraum Südostasien überhaupt verbunden? Die zentrale Fragestellung lautet hier: Welche Faktoren machen 7-Eleven zum Marktführer im C-Store-Segment in Südostasien und sind diese Determinanten des Erfolges nicht auch auf Europa übertragbar bzw. anzupassen? Es ist schon bemerkenswert, mitten in der Nacht durch die Straßen einer asiatischen Metropole zu flanieren und das Verlangen z.B. nach einem Mitternachtssnack rund um die Uhr befriedigen zu können. Die gleichen Bedürfnisse dürfte es nicht nur in Asien geben, sondern auch hier in Europa, doch wo bleibt das Angebot? Die knapp 500 C-Stores von 7-Eleven, die sich in Europa befinden, dürften diese Nachfrage kaum stillen können. Ferner muss die Frage gestellt werden, ob das bis dato existierende Angebot, in Form von Tankstellen, Kiosken oder Bahnhofsläden, - welches in Deutschland zum Convenience-Markt zählt - nicht doch ausreichend ist für die Befriedigung des Kundenbedürfnisses nach Convenience-Angeboten. Vor diesem Hintergrund der erläuterten Problematik ist es das Ziel dieser Studie, dem Leser ein hier in Westeuropa noch weitgehend unbekanntes Einzelhandelskonzept näher zu bringen. Es wird ein Einblick gewährt in die Dimensionen und den Einfluss, den der Convenience Handel auf den ostasiatischen Raum ausübt, ferner auch, wie sich das Konzept dem Konsumentenmarkt und deren Bedürfnissen anpasst. Im Mittelpunkt dieses Buches steht vor allen Dingen die Analyse der Faktoren, die den Convenience Handel und dessen Konzept, insbesondere aber das Unternehmen 7-Eleven, so erfolgreich werden lassen. Hierzu ist eine Ausarbeitung über die Entstehung sowie den weiteren Verlauf bis zum Status Quo jenes Unternehmens vorzunehmen, das es geschafft hat, innerhalb von 30 Jahren zu einem Imperium heranzuwachsen, und damit für den asiatischen Raum von großer Bedeutung ist.

Textprobe: Kapitel 3.4, Leistungsprofil und Erfolgsfaktoren: Die Vielfältigkeit der C-Store-Betriebstypen verhindern allgemeingültige Aussagen über die Erfolgsfaktoren dieses Handelskonzepts. Vorhandene Studien beziehen sich eher auf C-Stores und deren Stärken und Schwächen. In der Literatur werden die nachfolgend genannten Punkte, als Stärken und somit Faktoren die zum Erfolg beitragen, besonders hervorgehoben. 3.4.1, Faktor Standort: Die durch die MITI angeführte Definition der Bezeichnung als C-Store ist ergänzungsbedürftig. Denn es geht auch um die Erreichbarkeit des C-Stores also um die räumliche Nähe zum Konsumenten, welche nicht zwangsläufig als wohnungsnah interpretiert werden muss. Dieser Faktor muss bei allen C-Stores gegeben sein, da er das Kriterium für den Erfolg der C-Stores ist. Der bequeme Kunde soll nicht die Einkaufsstätte aufsuchen müssen, sondern die Einkaufsstätte soll ihn gewissermaßen aufsuchen. Auf den internationalen Märkten lässt sich aber dennoch kein einheitliches Standortprofil feststellen. Wiederholt wird in der Literatur die Voraussetzung guter Parkmöglichkeiten genannt, sowie hochfrequente Standorte, jedoch trifft das nicht auf alle Märkte zu. Die Standorte in Asien sind teilweise an hochfrequentierten Orten angesiedelt, wie in unmittelbarer Nähe von Bahnstationen oder Einkaufszonen - wo die Möglichkeit des Parkens aufgrund der ausgebauten Infrastruktur zur Nebensache wird - und haben dementsprechend hohe Kundenfrequenzen. Daneben gibt es aber auch abseits urbaner Zentren C-Stores, wo kaum oder keine Konkurrenz vorhanden ist und der Konsument somit keine Wahlmöglichkeit. Eine derartige Positionierung birgt zwar das Risiko, dass das Standortumfeld wenige potenzielle Kunden aufweist. Zugleich erhöht es aber die Chancen auf einen hohen Anteil der Stammkundenbindung. Es liegt somit im Ermessen des Standortbetreibers einen geeigneten Standort zu finden und zwischen den Risiken und Vorteilen der jeweiligen Standorte abzuwägen. In der angloamerikanischen Literatur heißt es: 'All business is local', was so viel heißt wie: 'Das Geschäft wird am Standort gemacht'. Der Standortbetreiber ist aufgrund der Nähe zum Verbraucher und seinen Bedürfnissen die Schlüsselfigur für den Erfolg des C-Stores. Schlussfolgernd lässt sich sagen, dass der Standort und die individuelle Gestaltung eines C-Stores die zentralen Erfolgskriterien sind. Je höher der Alleinstellungsgrad des C-Stores ist, desto stärker ist seine Anziehung als destination point. Das bedeutet so viel, dass der Kunde das Geschäft bewusst als Einkaufsstätte anstrebt. Dieser Aspekt verleiht dem C-Store ein einzigartiges Profil. 3.4.2, Faktor Atmosphäre und Ladengestaltung: Darüber hinaus zählen neben dem Standort auch die Atmosphäre, die Ladengestaltung und die Warenpräsentation zu den Erfolgskriterien eines C-Stores. Eine absatzfördernde Atmosphäre wird bestimmt zum einen durch starke Kundenorientierung im Service und Dienstleistung, zum anderen durch Sauberkeit und Freundlichkeit. Diese Aspekte sind bei C-Stores vorrangig, da der Markt auf emotionalen Wettbewerbsfaktoren aufbaut. Damit steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses und der C-Store versteht sich als kundenorientierter Problemlöser. Und das ist die eigentliche Unique Selling Proposition (USP)60, das Alleinstellungsmerkmal eines C-Stores. Der erste Schritt besteht darin sich für den Bedarf und die Bedürfnisse der Kunden zu interessieren, denn C-Stores leben von der Zufriedenheit der Kunden. Das bedeutet aber nicht nur das Warenangebot zur Verfügung zu stellen und den Produktverkauf anzuregen, sondern dass die Atmosphäre eines C-Stores dazu beiträgt dem Konsumenten Lösungen zu verkaufen. Die Folge aus diesem Ansatz ist, dass in einem C-Store nicht Regencapes verkauft werden, sondern das 'Ziel' verkauft wird, nämlich 'nicht nass zu werden'. Es gilt immer der Ansatz der Problemlösung und somit der Verkauf des Gefühls der Befriedigung. Das Sortiment wird deshalb aus den wirkungsvollsten Problemlösern zusammengestellt, nicht wie sonst im Handel üblich aus Produkten die die größte Handelsspanne aufweisen. Der zu analysierende Problemkreis, der ausschlaggebend für die Sortimentsbestimmung ist, hängt vom jeweiligen Standort ab. Ein weiterer Aspekt ist die individuelle Behandlung des Kunden im Geschäft. Informationen über den Kunden tragen zu einer persönlichen Kundenbeziehung bei. Der C-Store orientiert sich stark an seinen Stammpublikum, die je nach Standort 60-95% der Kunden ausmachen. Kundenbindung und Kundenloyalität sinken im klassischen Einzelhandel permanent. Die hohe Stammkundenquote kommt dem C-Store zu Gute, denn mit ihnen lässt sich ein höherer Einkaufsbon erzielen. Die Unique Selling Proposition stellt einen einzigartigen Vorteil für den Verbraucher dar und hebt sich entscheidend zum Wettbewerber ab. Dieser einzigartige Nutzen kann dabei physischer, psychischer, sozialer, räumlicher, zeitlicher, oder monetärer Natur bzw. eine Kombination daraus sein. 3.4.3, Faktor Zeit: Ein weiterer Aspekt, der über den Erfolg entscheidet, ist die verfügbare Zeit des Konsumenten bzw. der Mangel daran – das kann sowohl als Problem als auch als Chance gewertet werden. Das heutige Zeitalter der Schnelllebigkeit, des Zeitmangels und der immer höheren Wertstellung der eigenen Freizeit bei den Konsumenten, lässt solche Konzepte wie den C-Store entstehen. Diesen Zeitfaktor gilt es von zwei Seiten aus zu betrachten. Zum einen geht es um die eingesparte Zeit beim Einkauf und zum anderen die Öffnungszeiten der Einkaufsstätte, die im Gegensatz zu anderen Handelsformen ein attraktives Profilmerkmal darstellen. Grundsätzlich liegen diese zwischen 16 und 24 Stunden. Bei der Einkaufsstätte angelangt, soll das Convenience-Konzept dem Kunden ein rasches Einkaufs-Handling in Form von kurzen Wegen im Laden, bzw. optimalen Kontaktstrecken garantieren. Dazu zählt, dass die Sortimente so strukturiert sein müssen, dass sie für den Kunden schnell erschließbar sind. Eine überschaubare Ladengestaltung erspart dem Kunden Zeit, Such- und Entscheidungsstress. Unterstützt werden diese Vorteile durch zeitsparende Kombination mit anderen Tätigkeiten, so wird hier nochmal der Begriff des One-Stop-Shoppings deutlich. An diesem Punkt soll daran erinnert werden, dass der C-Store das Konzept der Selbstbedienung führt und solche Voraussetzungen alleine schon aus diesem Aspekt gegeben sein müssen. Hier wird auch deutlich, dass die Zeit als Marketingaspekt zu nutzen ist. Im Visier der Standortbetreiber steht vor allem die Kassenzone. Sie gilt als verkaufsstärkste Zone und soll zudem eine schnelle und flexible Zahlungsmöglichkeit bieten. Daher gilt es den Kassenbereich, der auch als Hot Spot-Zone verstanden wird, optimal zu gestalten um die beide Ziele zu vereinbaren - eine Kundenoptimierte Abwicklung und zusätzlichen Absatz. Wie diese Gestaltung aussieht, welche Produkte dort positioniert werden, liegt im Ermessen des Ladenbetreibers und ist Standortabhängig. Jeder Einkauf erfordert vom Kunden einen bestimmten Zeitaufwand, beginnend bereits bei der Hin- und Rückfahrt zur Einkaufsstätte. Diese Zeitkosten weisen den Charakter der Opportunitätskosten auf. Es stellt sich die Frage inwieweit der Verbraucher bereit ist, ein Mehr an Zeit aufzuwenden für Zusatz- oder Mehrnutzen einer bestimmten Einkaufstätte im Gegensatz zu der nächstmöglichen Gelegenheit. Posselt und Gensler formulieren das Konzept des C-Stores und dessen Sinnhaftigkeit wie folgt: 'C-Stores werden als Institutionen angesehen, die zur Verminderung der Transaktionskosten beitragen'. Als Transaktionskosten werden alle Kosten die der Kunde aufwenden muss verstanden, die über das Entgelt der erworbenen Ware hinausgehen. Im vorliegenden Zusammenhang stellt der Zeitaufwand ein gutes Beispiel dar. Zum Erfolg des C-Stores tragen ebenfalls die flexiblen, am Kunden orientierten Öffnungszeiten bei und stellen einen wichtigen Aspekt des Standortmarketings dar. Gerade weil die Zeit der Verbraucher immer knapper wird, suchen diese eine möglichst schnelle, auf dem Weg liegende Gelegenheit, ihren Einkauf durchzuführen und möchten sich nicht zwingend an vorgegebenen Öffnungszeiten richten. Der Kunde selbst trifft die Entscheidung wann er seine Zeit für das Einkaufen investieren will. 'Flexibel und bequem' lautet weiterhin das Motto. Es ist zwar nicht zwingend, dass die C-Stores 24 Stunden geöffnet haben, doch weltweit gesehen ist das üblich. Öffnungszeiten werden stark durch die Kundenbedürfnisse bestimmt (sofern innerhalb gesetzlicher Schranken, beispielsweise ist dies in Deutschland nur bedingt möglich). Denn es ist vom geringen Nutzen, sowohl für den Kunden als auch für den Ladenbetreiber, sein Geschäft durchgängig geöffnet zu haben, wenn keine Nachfrage gegeben ist. Dieser Aspekt ist ebenfalls stark Standortabhängig. Das Merkmal der gegenüber denen der Supermärkte und Discounter verlängerten Ladenöffnungszeiten des C-Stores stellt einen wesentlichen Vorteil zu diesen Handelsformaten dar. Denn damit ist das Convenience Konzept in der Lage das Verbraucherbedürfnis nach Spontanität und der Unabhängigkeit von Zwängen der Planung zu erfüllen. C-Stores werden auch häufig als 'verlängerter Kühlschrank der Haushalte' bezeichnet. Auf dem deutschen Markt tragen vor allem die G-Stores zu diesem Trend des '24-Stunden-Einkaufens' bei. Entwicklung bei. Rund 40 % ihres Umsatzes wird außerhalb der regulären Öffnungszeiten generiert. Anläufe anderer C-Stores hierzulande, diese 24 Stunden oder zumindest bis Mitternacht geöffnet zu haben scheiterten, wie das Beispiel des Convenience- Unternehmens 'Frischewerk'.

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