In der Produktion sind Engpässe weit erforscht. Doch was geschieht, wenn die Logistik das schwächste Glied in der Wertschöpfungskette ist? Bisher wurden Engpässe hier kaum untersucht, doch entdecken Unternehmen zunehmend die strategische Bedeutung der Logistik. Die Forderungen von Kunden heißen längst nicht mehr nur gut und günstig sondern auch schnell und zuverlässig. Die Logistik ist für viele Unternehmen wie Amazon, Zalando und Co. DIE strategische Waffe für den Erfolg. Ansätze wie Supply Chain Management und Lean Management führen durch eine ganzheitliche Betrachtung von Wertschöpfungsketten, möglichst schlanken Prozessen und Vermeidung von unnötigen Verschwendungen zur Optimierung von Lieferketten. Dies führt zu einer zeitlich exakten Anlieferungsplanung und zu einer Senkung der Sicherheitsbestände. In Deutschland werden etwa 40 Prozent der exportieren Güter aus importierten Waren gefertigt. Unternehmen, die auf diese Weise produzieren, sind auf eine reibungslos funktionierende Lieferung direkt ans Band angewiesen.Sinkende Wertschöpfungstiefen und globale Beschaffungsstrategien führen jedoch zu einem erhöhten Risiko. Störungen in diesen Lieferketten wirken sich weitreichend entlang der Wertschöpfungskette aus und können zu Kosten und Verlusten führen. Mögliche logistische Engpässe müssen erkannt und Lösungen entwickelt werden. Der Autor beschäftigt sich mit den Fragen: Wie sehen logistische Engpässe aus? Was sind die Auswirkungen und wie sehen Lösungen aus?

Textprobe: Kapitel 3.1.2, Personal: Die Betrachtung der Logistik als Erfolgsfaktor verbreitet sich, wie eingangs beschrieben, zunehmend. Durch den Dienstleistungscharakter der Logistik stellen qualifizierte Mitarbeiter eine wichtige Ressource für Unternehmen dar (vgl. Pfohl 2005, 310). Die steigende Bedeutung für den Unternehmenserfolg bewirkt die zunehmende Verlagerung von Aufgaben ins Top-Management. Dies hat zur Folge, dass der Bedarf an Führungskräften mit entsprechenden Qualifikationen steigt (vgl. Pfohl 2005, 310 - 313 Jahns/Darkow 2008, 81 -85). Aufgrund von mehreren Faktoren liegt jedoch insbesondere in den Industrienationen ein Mangel an solch qualifiziertem Personal vor. Die sich daraus ergebene Engpasssituation soll anhand dieser Faktoren beschrieben werden. In vielen Industrienationen vollzieht sich ein demographischer Wandel. Der Anteil von älteren Menschen steigt bei sinkenden Geburtsraten. Seit Ende der 1970er Jahre sinken die Geburtenraten insbesondere in Westeuropa. Dieser Wandel wird am Beispiel der deutschen Gesellschaft sehr deutlich. 2011 lag der Anteil von Menschen, die 65 Jahre oder älter waren, bei 21 Prozent. 1990 lag dieser Wert noch bei 15 Prozent (Statistisches Bundesamt 2012, 2). Zu dieser Überalterung der Gesellschaft kommt es aufgrund einer niedrigen Geburtenrate von unter 2,1 Kindern pro Frau und einer hohen Lebenserwartung (Sippel et al. 2010, 2-5). In Folge sinkt der Anteil der Erwerbstätigen an der Gesamtbevölkerung in Deutschland, aber auch in anderen Industrienationen wie Japan und Frankreich (Sippel et al. 2010, 3-4). Der Bedarf an gut ausgebildetem Personal trifft somit auf eine sinkende Zahl an Erwerbstätigen. Mehrere Studien prognostizieren einen großen Mangel an hochqualifiziertem Personal, insbesondere für wissensintensive Branchen wie die der Logistik (vgl. Gracht et al. 2008, 80 - 93 Jahns/Darkow 2008, 84-85). Neben dem Bedarf an Fachkräften für strategische Aufgaben, besteht im logistischen Bereich auch ein Mangel an Fahrpersonal (Klaus et al. 2007, 2-4). Bereits 2007 veröffentlichte das Bundesamt für Güterverkehr einen Bericht zur Situation auf dem Arbeitsmarkt aus dem hervorgeht, dass trotz einer hohen Arbeitslosenquote bei Lastkraftwagenfahrern viele Unternehmen nach qualifizierten Fahrern suchen (Bundesamt für Güterverkehr 2007, 5 - 8). Gründe für den steigenden Bedarf an Fahrern liegen unter anderem in einem Anstieg von Transportleistungsnachfragen aus Osteuropa und einem zunehmenden altersbedingten Ausscheiden von Fahrern aus dem Beruf. Die steigenden Anforderungen an das Fahrpersonal und die Familienunfreundlichkeit des Berufes sind trotz der hohen Arbeitslosigkeit für viele Fahrer Faktoren, die gegen diese Arbeitsstelle sprechen (Bundesamt für Güterverkehr 2007, 21). Durch eine Neuregelung des Arbeitsgesetztes im September 2006 wurden zudem die Arbeitszeiten von Kraftfahrern um 15 Prozent gesenkt. Nach Klaus et al. (2007) führte dies bereits im Jahr 2007 zu Transportkostensteigerungen von etwa 9,5 Prozent (Klaus et al. 2007, 4). Dieser zusätzliche Kostendruck für Unternehmen verschärft die personelle Engpasslage. Der Engpassfaktor Personal ist jedoch nicht nur durch externe Faktoren geprägt. Das Personalmanagement innerhalb von Logistikunternehmen ist häufig nicht optimal ausgerichtet. So stellen Logistik-Führungskräfte häufig keine gesondert betrachtete Gruppe von Mitarbeitern im Personalmanagement dar (Henkel 2008, 112 - 114). Durch diese unscharfe Abgrenzung werden bei der Besetzung offener Stellen, die explizit benötigten Qualifikationen unzureichend vom Personalmanagement berücksichtigt (Schober/ Henkel, 2008, 252). So entstehen Differenzen bei den Soll- und Ist-Qualifikationen bei der Besetzung von Stellen, da viele Anforderungsprofile meist nur die Interdisziplinarität des Berufes im Fokus haben und selten explizite Qualifikationen (vgl. Schober/ Henkel 2008, 251 - 253 Jahns/Darkow 2008, 83). Zudem ist das Berufsfeld des Logistikers mit einer gewissen Unattraktivität belegt (Pfohl 2005, 312). Nach Pfohl (2005) liegt dies an unsoziale Arbeitszeiten, schlechten Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und einer, im Vergleich zu anderen Branchen, unattraktiven Bezahlung (vgl. Pfohl 2005, 312). So überrascht es nicht, dass ein institutionalisiertes Personalmanagement für Logistik-Manager als sehr wichtig für den Erfolg eines Unternehmens angesehen wird. Zugleich beklagen Unternehmen jedoch ein Fehlen eines solchen Personalmanagement in der Praxis (Jahns/Darkow 2008, 84). Hier wird die begrenzte Verbreitung eines implementierten Personalmanagements deutlich. Da Logistik-Führungskräfte auch für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens verantwortlich sind, können durch die richtige Besetzung von Logistik-Führungsposten Wettbewerbsvorteile generiert und somit die Position am Markt gesichert beziehungsweise ausgebaut werden (vgl. Jahns/Darkow 2008, 83). Führende Unternehmen investieren nach einer Studie von Pfohl (2005) bis zu 44 Prozent mehr in Personal als Wettbewerber im Markt, da eine erhöhte Automatisierung nur in begrenztem Maße zu Optimierungen in Prozessen führt (Pfohl 2005, 313). Nachhaltige Erfolge lassen sich nur mit qualifiziertem Personal realisieren (vgl. Walter et al. 2008, 419). Der Mangel an gut ausgebildetem Personal wirkt sich demnach auf die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aus. Der Engpass Personal setzt sich somit aus mehreren Teilen zusammen. Zum einen sinkt die Zahl der Erwerbstätigen, zumindest in vielen den Industrienationen, und somit auch die Zahl von verfügbarem Personal. Die unattraktiven Arbeitsbedingung, sowie ein mangelndes Personalmanagement erschweren Unternehmen die Suche nach passenden Mitarbeitern für offene Stellen. Es liegen somit ein quantitatives und ein qualitatives Begrenzungsmerkmal vor. Der demographische Wandel führt zu einer geringen Auswahl an möglichen Optionen bei der Besetzung offener Stelle. Das Fehlen von detaillierten Anforderungsprofilen führt zudem zu Abweichungen der Soll- und Ist-Qualifikationen einer besetzten Stelle. Durch den steigenden Fachkräftemangel steigt der Standortfaktor Humanressource. Eine mögliche Konsequenz sind Verlagerungen von Unternehmensteilen in aufstrebende Schwellenländer, in denen sich große Wissenszentren und Absatzmärkte bilden (Jahns/Darkow 2008, 85). Der Anteil von qualifiziertem Personal steigt dort zunehmend an. Die ansässigen Unternehmen in diesen Ländern profitieren von dieser Entwicklung, da die Situation auf dem Arbeitsmarkt nicht die Engpässe wie beispielsweise in Deutschland aufweisen (vgl. Walter et al. 2008, 419). Auch liegen die Lohnkosten in Schwellenländern unter den durchschnittlichen Lohnkosten in Industrieländern (Jahns/Darkow 2008, 85). Bei einer solchen Verlagerung ist die Betrachtung von weiteren Faktoren notwendig. Die bestehende Infrastruktur, sowie die zu überbrückenden Distanzen zum Kunden sind zusätzliche wichtige Faktoren bei der Standortwahl (Jahns/Darkow 2008, 84 - 85).

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