2010 hat Deutschland einen Höchstwert erreicht: 28 % der Führungskräfte sind weiblich! (Vgl. Mikrozensus 2010: 1) Zu diesem Ergebnis kommt das Statistische Bundesamt im Rahmen des Mikrozensus (Der Mikrozensus ist die amtliche Repräsentativstatistik über die Bevölkerung und den Arbeitsmarkt in Deutschland.) Doch noch immer gibt es für Frauen in der freien Wirtschaft erschwerte Rahmenbedingungen, die dazu führen, dass weniger Frauen als Männer im Management positioniert sind. ‘Frauenförderung ist keine gesellschaftlich-moralische Frage, sondern ein klar berechenbarer ökonomischer Faktor, den es zu nutzen gilt’ (Wulf 2005: 1), argumentiert Wulf. Was 1990 in einem Teil von Deutschland, der DDR, noch Alltag war, der sogenannte doppelte Lebensentwurf - die Vereinbarkeit von Beruf und Familie - ist in der heutigen Zeit fast schon ein Wunschtraum geworden. Frauen sind besser ausgebildet denn je und haben alle Aussichten erfolgreich zu arbeiten, jedoch können sie diese nicht wirklich nutzen. Nach der Studie von Bischoff, die 2010 veröffentlich wurde, sehen sich 36 % der Frauen noch nicht am Ziel ihrer Karriere. (Vgl. Bischoff 2010: 145, Befragungen des mittleren Managements (Führungskräfte) 1986 - 2008, 369 Befragte: 186 Männer und 183 Frauen) Daraus lässt sich schließen, dass noch eine große Zahl Frauen in das Management nachrücken könnte. Dies ist die Chance, qualifizierte Frauen aus dem Unternehmen einzusetzen oder Potenzial vom gesamten Arbeitsmarkt zu schöpfen. Trotz dieses Ergebnisses mangelt es an Frauen in Führungspositionen. Denn die Frau trifft auf Hürden, die sie nicht alleine, sondern nur mit Unterstützung der Unternehmen überwinden kann. Hierzu lassen sich eine Reihe von Problemen identifizieren, die im Wesentlichen in drei Kategorien ‘Systembedingte Gründe und persönliche Ursachen’, ‘Probleme in der Organisation’ und ‘Pay Gap’ eingeordnet werden können. Dazu zählen u. a. Barrieren beim Ein- und Aufstieg im Management, Ausschluss aus Netzwerken, sowie die Unvereinbarkeit von Beruf und Familie. Die Problemfelder ergeben zusammen die Kombination aus der sich die Chancenungleichheit zusammensetzt und müssen individuell gelöst werden. Dabei unterstützend wirken auf der einen Seite die theoretischen Konzepte wie Gender Mainstreaming und Diversity Management, auf der anderen Seite aber auch die dazugehörigen variablen Maßnahmen, die an die jeweiligen Möglichkeiten der Unternehmen angepasst werden können.

Textprobe: Kapitel 3, Ursachen der Unterrepräsentation von Frauen im Management: Wenngleich die Zahlen der letzten Jahre einen positiven Trend versprechen mögen, sind die Kernprobleme, die zur Chancenungleichheit führen nicht ausreichend thematisiert worden. Eine dauerhafte Verbesserung der Situation für Frauen im Management kann nur dann eintreten, wenn eben diese Probleme erkannt und gelöst werden. Die Konflikte lassen sich auf die persönliche Ebene der Frau, die organisationale Ebene des Unternehmens und die Nachteile der Frau bei der Bezahlung zurückführen. In diesem Kapitel werden nun die genannten Punkte tiefergehend betrachtet und mögliche Auswirkungen für das Unternehmen und die Frau erläutert. 3.1, Systembedingte Gründe und persönliche Ursachen: Der deutsche Arbeitsmarkt und die freie Wirtschaft waren seit je her reine Männerdomänen bis die ersten Frauen ihren Anteil ‘an der Welt’ einzufordern begannen. Bis heute sind viele Unternehmen von männlichen Verhaltensmustern geprägt, die es Frauen erschweren sich zurechtzufinden und zu behaupten. Gleichzeitig unterliegen Frauen dem Druck der Rollenerwartung, der an sie, aufgrund von Tradition und veralteten Wertevorstellungen, gestellt wird. Daraus resultierende Beeinflussungen führen dazu, dass Frauen noch immer vermehrt bestimmte Karrierewege einschlagen. 3.1.1, Stereotypische Rollenerwartungen und Token Ansatz: Nicht erst seit gestern gelten für Frauen besondere Maßstäbe. Dies betont auch die parlamentarische Staatsekretärin für Frauen und Gleichstellung Dr. Margret Seemann in ihrem Grußwort anlässlich des 10-jährigen Bestehens des Frauenstudiengangs Wirtschaftsingenieurwesen. ‘Ebenso wie Männer sind Frauen […] mit Erwartungen konfrontiert’, das, so sagt sie weiter, ist eine der Ursachen, warum gerade Frauen ihre persönliche Entwicklung durch eine frauenspezifische Berufswahl einschränken. Das ‘Frausein’ wird seit jeher als Risiko eingestuft aus dem einfachen Grund, weil - Frauen Kinder kriegen können - ganz gleich ob ein Kinderwunsch besteht oder nicht, führt ebenfalls zu stereotypischer Ablehnung bzw. voreingenommenen Verhalten. Am Geschlechtsrollentyp hat sich auch nach Krumpholz nichts geändert: ‘Frauen ‘dürfen’ erwerbstätig sein, wenn sie dafür sorgen, dass ansonsten alles beim Alten bleibt’. Auch Henn bestätigt, dass Frauen vermehrt in Stabs- oder Dienstleistungsfunktionen vorzufinden sind, ein Karriereaufstieg ist so nur schwer realisierbar. Unterstützt wird die Rollenerwartung durch Bischoffs Studienergebnisse 2010: Der Anteil von Frauen in Führungspositionen in kleineren Unternehmen, sowie im Dienstleistungssektor ist höher (25%, 19% im Handel, 15% in der Industrie) als in den männerdominierten Arbeitsfeldern. Das bedeutet Frauen sind vermehrt dort anzufinden, wo bereits ein großer Frauenanteil in den Mitarbeitergruppen vorzufinden ist und wo sie ‘traditionell’ auch hingehören. Neben den gesellschaftlichen Erwartungen, führen die ‘Mentalitätsmuster’ der Männer, nach Wippermann, zum Ausschluss von Frauen aus Führungspositionen. Er differenziert zwischen drei Typen von Grundhaltungen: individuell, aufgeschlossen und konservativ, die alle in ihrer Summe zu einer Benachteiligung der Frau führen und der Festigung der Stereotypen (Frauen dürfen ins Management, sind aber ungeeignet für den Vorstand).24 Zusammenfassend kann man argumentieren, dass sich die Frau aufgrund von Rollenverhalten einschränken oder von den Männern stereotypisiert werden. Weiter ist der deutsche Arbeitsmarkt geprägt von einer horizontalen und vertikalen Segregation der Erwerbsmöglichkeiten und der Positionen von Frauen und Männern. Dieses Phänomen ist eng verknüpft mit den bestehenden Rollenerwartungen. Erstens begrenzt die Frau auf horizontaler Ebene ihre Wahlmöglichkeiten im Bereich der Managementpositionen und Branchen: Hohe Frauenquoten kann man vor allem im Gastgewerbe (63,2 %), in der Erziehung (67,8 %) und in sozialen Berufszweigen (57,7 %) finden. Zweitens wird bei der Einteilung in Hierarchieebenen sichtbar, dass mehr Männer Führungspositionen der 1. Ebene besetzen. Token Ansatz: Da der Frauenanteil auf der Führungsebene noch gering ist, fallen Frauen auf. Je weiter die Frau in der Hierarchie aufsteigen möchte, desto größer wird das ‘Lack of Fit’, die Lücke die zwischen dem stereotypischen und dem Führungsverhalten liegt. Sie werden, so Henn, als Exotinnen genau beobachtet und stehen unter ständigem Leistungsdruck. Dieser Token-Status führt in der Folge zu ‘geschlechtsstereotypen Erwartungen’ der Männer. Der Frau wird daher das weibliche Rollenbild übergestülpt (gender-role spillover). Verhält sie sich nun entgegen diesem Bild, wird sie als unweiblich angesehen und zum ‘Quasi-Mann’ gemacht, das bedeutet ihre gute Leistung wird vermännlicht. Das Phänomen, der Vermännlichung der Frau wird getreu dem Leitsatz ‘think manager, think male’, daher abgeleitet, dass Manager grundsätzlich zunächst Männer sind. Im Gegensatz dazu werden Fehler der Frau im Arbeitsablauf als ‘typisch Frau’ und somit der weiblichen ‘Unfähigkeit zu managen’ zugeordnet. Problematisch ist ebenso, dass die Frau wieder in ein Schema gepresst wird, welches gar nicht oder nur teilweise auf sie zutrifft. Das bedeutet, die Frau steht unter Beobachtung, sie muss sich immer wieder neu beweisen, sollte möglichst keine Fehler machen und ständig dem Rollenbild der Frau entsprechen, um nicht ‘negativ aufzufallen’. Zum einen übt dies einen enormen Druck auf die Frau aus, zum anderen kann sie sich nur der kleineren Gruppe Frauen zugehörig fühlen, die ebenso wie sie selbst im Rampenlicht stehen. Aufgrund dieser Doppelbelastung besteht bei der Frau eine erhöhte Anfälligkeit für das Burn-Out Syndrom.31 Der Token-Status hat zusätzlich den Effekt, dass eine einzelne Frau bei der Teamarbeit mit mehreren Männern oftmals deren Meinung vorgesetzt bekommt und wenig Chancen hat ihre eigenen Ideen umzusetzen. Hier gilt das Recht derjenigen, die in der Überzahl sind. Für das Unternehmen ergeben sich aus diesen Umständen Einschränkungen in der Leistungsfähigkeit und der Mitbestimmung der Frau.

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Patrizia Braun, B. A., wurde 1986 in Arnsberg geboren. Nach ihrer 2,5-jährigen Ausbildung zur Kauffrau für Bürokommunikation und der Arbeit in eben diesem Beruf entschied sie sich 2008 zu einem International Business Studium an der Fachhochschule Dortmund. Nach einem Semester in Amsterdam 2010/2011 schloss sie zum Ende desselben Jahres ihr Studium mit dem Bachelor of Arts ab. Während der Studienzeit konnte die Autorin wichtige Berufserfahrungen vor allem im öffentlichen Sektor sammeln. Gestern so wie heute ist das Thema Frauen und Frauenquote ein interessantes Thema, was die Autorin dazu bewegte sich diesem anzunehmen.