Die Mitarbeiter stellen mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten ein zentrales Element jeder Unternehmung dar. Der gezielte Einsatz dieses Potentials kann einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen. Durch das Konzept des Diversity Managements wird versucht diese Ressource optimal zu nutzen, indem die Heterogenität unter den Mitarbeitern bewusst anerkannt, eingesetzt und gefördert wird. Es handelt sich dabei um ein Gesamtkonzept des Umgangs mit personaler Vielfalt in einem Unternehmen zum Nutzen aller Beteiligten, also sowohl der Mitarbeiter als auch des Unternehmens. Zu dem Erfolg der Einführung von Diversity Management Konzepten liefert die empirische Forschung unterschiedliche Ergebnisse. Heterogene Teams entwickeln kreativere Ergebnisse und durch die Akzeptanz der Verschiedenheit innerhalb der Belegschaft kann die Arbeitszufriedenheit und die Identifikation mit dem Unternehmen gesteigert werden. Gerade im Hinblick auf kulturelle Unterschiede können durch eine vielfältige Belegschaft entscheidende Zutrittspunkte sowohl zu Absatzmärkten, als auch zu neuem Humankapital geschaffen werden, was den Organisationen langfristige ökonomische Vorteile liefert. Die vorliegende Studie liefert einen komprimierten Überblick über die Chancen und Risiken des Diversity Managements.

Kapitel 3.1, Hofstedes Kulturdimensionen: Geert Hofstede hat intensiv über nationale Differenzen geforscht und er hat vier kulturelle Hauptdimensionen identifiziert, die beachtet werden sollten, um im Unternehmen einen erfolgreichen Lernprozess zu gewährleisten. Diese Dimensionen beschreiben die Ausprägung an power distance, uncertainty avoidance, individualism/collectivism und masculinity/feminity innerhalb der Organisationen (Hofstede 2005). ‘Power distance can therefore be defined as the extend to which the less powerful members of institutions and organizations within a country expect and accept that power is distributed unequally” (Hofstede 2005, S. 46). In Unternehmen erstreckt sich powerdistance über das Maß, in dem untergeordnete Menschen ihrem Chef bei Entscheidungen zustimmen und diese beeinflussen können bzw. an dem Entscheidungsprozeß beteiligt werden. In Ländern mit einer großen Machtdistanz erwarten die untergeordneten Mitarbeiter, dass Entscheidungen von ihrem Chef getroffen werden und sie bevorzugen es, nicht in den Entscheidungsprozeß einbezogen zu werden. ‘Where there is a low power-distance culture we are more likely to see characteristics such as more interdependence between boss and subordinate, a preference for more equal rights, a greater willingness to trust each other and not to see each other as a threat. People in a position of power will try to appear less powerful than they really are” (Williams/Green 1994, S. 61). Als zweite Hauptdimension wird die uncertainty avoidance definiert ‘as the extent to which the members of a culture feel threatened by ambiguous and unknown situations’ (Hofstede 2005, S.167). Einige kulturelle Gruppen können dabei deutlich besser mit einem hohen Maß an Unsicherheit umgehen. ‘Different cultures have developed different ways of coping with uncertainty, such as the use of laws, procedures, religion, research, statistical tools, strategic planning, rituals and rules’ (William/Green 1994, S. 62f.). Die Toleranz, mit der eine Gruppe ein bestimmtes Level an Unsicherheit hinnimmt wird als Hofstedes Uncertainty Avoidance Index bezeichnet. Jemand mit einem hohen Level an Toleranz gegenüber Unsicherheit ist dabei eher dazu bereit, Regeln zu brechen wenn die Situation es erfordert. Außerdem wird er es ablehnen einer Prozedur zu folgen wenn es in einem bestimmten Fall unpassend erscheint, genauso wie er neuen Situationen und Rollen aufgeschlossen gegenübersteht. Darüber hinaus sind diese Personen eher bereit Risiken einzugehen und sie sind experimentierfreudiger. In der Unternehmenskultur versuchen Menschen mit einem geringen Uncertainty Avoidance Index Richtlinien durchzusetzen, in denen sie ihre eigene Initiative nutzen können und nicht durch enge Richtlinien und Prozeduren begrenzt werden. Umgekehrt bevorzugen Personen mit einem hohen Uncertainty Avoidance Level, wenn sie sich an Richtlinien und bestehenden Prozeduren orientieren können. Generell versuchen sie neue Situationen zu vermeiden und sie verwenden bewährte Methoden mit einem geringen Risiko. ‘They tend to be more afraid of failure and cope less well with ambiguous situations’ (Williams/Green 1994, S. 63).

• Kulturelle Diversität

• Kulturdimension

• Stereotyp

• Inevitability-of-diversity

• Value-in-diversity