Die Förderung von Resilienz - oder auch psychische Widerstandsfähigkeit - nimmt in mittelständischen Unternehmen im Hinblick auf die Herausforderungen wie Wettbewerbsfähigkeit, Fachkräftemangel, alternde Belegschaft und Veränderungen der Kunden- und Marktansprüche eine zunehmend strategische Bedeutung ein. Eine resiliente Unternehmenskultur charakterisiert sich durch entsprechende Grundannahmen, Artefakte und förderliche strukturelle Rahmenbedingungen innerhalb der Organisation. Die Grundannahmen und Artefakte spiegeln sich in Form von Optimismus, Achtsamkeit, einer positiven Fehlerkultur, Flexibilität, Kreativität, Innovationsbereitschaft und Informationsbereitschaft wider. Die strukturellen Rahmenbedingungen fokussieren sich auf Sinn und Zweck der Organisation, einer resilienten Führungskultur, entsprechender Teamarbeit, einer kompetenten Unternehmensführung, einem strategischen Kunden- und Lieferantenmanagement und auf widerstandsfähige Prozesse und Strukturen. Mit Hilfe von Organisationsberatung kann diese gezielt gefördert werden. Hierzu ist es notwendig, die Hilfe zur Selbsthilfe im System zu unterstützen und möglichen Grenzen entsprechend zu begegnen.

Textprobe: Kapitel 5.2, Artefakte und Grundannahmen: 5.2.1, Optimismus: Eine optimistisch realistische Organisation ist der Überzeugung, dass es immer einen Weg gibt. Sie sieht Fehler als Rückmeldung für Verbesserungen. Aus dieser Überzeugung heraus beeinflusst und steuert sie die entsprechenden Wege. Bruch und Böhm sprechen in diesem Zusammenhang auch von Produktiver Energie, mit deren Hilfe Emotionen, Aufmerksamkeit und Anstrengungen auf die gemeinsame Zielerreichung hin ausgerichtet werden. ‘Im Mittelpunkt steht die Suche nach gemeinsamen Problemlösungen für erfolgskritische Initiativen. Im Zustand produktiver Energie arbeiten Unternehmen hochgradig effektiv. Sie bewältigen Herausforderungen zügig, sind außerordentlich innovativ und in hohem Maße erfolgreich.’ Eine optimistisch geprägte Grundannahme lässt Rückschläge und Niederlagen leichter ertragen und fördert die Aktivität der Organisationsmitglieder und - wie Csikszentmihalyi es nennt - das Flow-Gefühl. Wellensiek spricht hier von einem Klima des Vertrauens, der Anerkennung und des Wohlfühlens, in dem große Herausforderungen leichter gemeistert werden können. Gerade unter dem Aspekt der alternden Belegschaft in mittleren Unternehmen kommt dieser Aspekt zum Tragen. Denn - ein positives Arbeitsklima fördert die psychische Gesundheit der Mitarbeiter und hält sie arbeitsfähig. 5.2.2, Achtsamkeit: Je mehr Routine Menschen haben, desto weniger denken sie über Prozesse und Abläufe nach. Insbesondere bei Mittelständlern wird Tradition und das Bewahren alter Strukturen hoch gehalten. ‚Das haben wir schon immer so gemacht.‘ Nur wenn ein Unternehmen achtsam ist, sich auf das Hier und Jetzt konzentriert und keine Ablenkungen oder Abschweifungen zulässt, kann Unerwartetes und Abweichungen sofort erkannt werden. Deshalb ist ein Ziel für mehr Widerstandsfähigkeit, die Achtsamkeit gezielt zu fördern und immer wieder bewusst wach zu rütteln. 5.2.3, Fehler sind erwünscht: Fehler kosten viel Energie, sind ein Hinweis, dass etwas nicht in Ordnung ist und verursachen in den meisten Fällen Kosten. Gerade unter dem Aspekt ‚Kostendruck‘, der mittleren Unternehmen begegnet, muss Fehlern entgegengewirkt werden. Die Herausforderung ist aber, sie zu entdecken. Hierzu ist es notwendig, Zielsetzungen zu formulieren, welche Fehler nicht passieren dürfen. Im zweiten Schritt braucht es dann eine Umgebung, in der die Mitarbeiter bereit sind, über ihre Fehler zu sprechen und sie nicht vertuschen oder modifizieren. In hierarchisch organisierten Unternehmen mit patriarchalischer Führung ist die Tendenz aber eher, sie zu verschleiern. Deshalb dürfen keine Sanktionen befürchtet werden. Sondern im Gegenteil - die Organisationsmitglieder sollen motiviert sein, über Fehler zu sprechen. ‘Während in vielen Organisationen die aktuell auftretenden Probleme möglichst rasch verortet und - wenn möglich - einem Schuldigen zugeschrieben werden, um den Rest der Organisation aus der Verantwortung zu nehmen, nutzen resiliente Organisationen Fehler zur Weiterentwicklung.’ Fehler dienen damit dem Lernen der Organisation und verbessern die Strukturen und Prozesse. 5.2.4, Flexibilität: Flexibilität zieht sich durch alle Ansätze der Resilienzförderung, wird jedoch nur bei Weick/Sutcliff explizit genannt. Es stellt eine Grundvoraussetzung für Widerstandsfähigkeit dar. Aaron Wildavsky beschreibt Flexibilität folgendermaßen: ‘Der Modus der Flexibilität gründet auf der Annahme, dass unerwarteter Ärger allgegenwärtig und nicht vorhersehbar ist. […] Ein flexibles Vorgehen ist hauptsächlich darauf ausgerichtet, dass man aus Fehlern lernt und dass man dieses Lernen durch schnelle Rückmeldungen über Fehler in die Praxis umsetzt, was die Schwankungen und Unsicherheiten verringert.’ Aufgrund der geringen Arbeitsteilung und den geforderten raschen Problemlösungen ist Flexibilität eine entscheidende Voraussetzung der Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen. 5.2.5, Kreativität und Innovationsbereitschaft: Kreativität und Innovationen sind der Schlüssel für die Zukunft der mittelständischen Unternehmen. Je höher der Druck und die Anforderungen, desto eher verhalten sich die meisten Menschen so, wie es ihrer Gewohnheit entspricht. ‘Je mehr alternative Handlungsoptionen die Organisation erkennt, desto besser kann sie bei Eintritt von Unerwartetem darauf reagieren und desto besser wird sie der eigenen und der sie umgebenden Komplexität gerecht.’ Deshalb ist es wichtig, sich regelmäßig mit Alternativen auseinander zu setzen und Raum für Kreativität und Innovationen zu schaffen und diese gezielt zu kanalisieren. 5.2.6, Informationsbereitschaft: Aufgrund der Größe mittlerer Unternehmen gibt es nur selten ein formalisiertes Informationssystem. Ein guter Informationsfluss ist ein zentraler Faktor in der Bildung einer resilienten Unternehmenskultur. Das Ziel nach Weick/Sutcliffe soll es sein, eine ‘informierte Kultur’ zu entwickeln, in der die Entscheidungsträger alle wesentlichen Informationen ehrlich bekommen. Dazu ist es notwendig, Informationen und Wissen über die komplette Organisation hinweg zu teilen, um sicherzustellen, dass alle wesentlichen Informationen zu Verfügung stehen. Damit dies sichergestellt werden kann, gibt es keine Scheu vor der Weitergabe und Offenlegung schlechter Nachrichten. Die Organisationsmitglieder sind in der Lage, bei den ersten Anzeichen von Turbulenzen am Horizont Prioritäten zu setzen und schnell, gezielt und flexibel die relevanten Personen zu involvieren.

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Stefanie Fisch ist M.A. Personalentwicklung und Dipl. Sozialpädagogin (FH) mit dem Schwerpunkt Erwachsenenbildung. Sie verfügt über eine mehrjährige Führungserfahrung als Abteilungsleiterin für den Bereich Personalentwicklung, Training & Ausbildung bei einem mittelständischen Unternehmen. Seit 2001 berät und trainiert sie freiberuflich Menschen und Organisationen zu den Themen Kommunikation, Führung, Führungskräfteentwicklung und Personalentwicklung. Mehr Informationen finden Sie unter www.stefanie-fisch.de