Das Ziel dieses Buches ist die Erarbeitung der Ausgestaltungsmöglichkeiten der Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff für Wachstumsstrategien im Rahmen des strategischen (Markt-) Managements. Hierbei sollen folgende Kernfragen beantwortet werden: Welche Funktion hat die Ansoff-Matrix und was können Unternehmen bei der praktischen Anwendung der Matrix als Ergebnis erwarten? Wie und wann kann die Ansoff-Matrix in der Praxis angewendet werden? Was sind die Vor- und Nachteile bei der Anwendung der Ansoff-Matrix? Heutzutage ist die Globalisierung bekanntermaßen weit fortgeschritten und nimmt weiterhin zu. Somit steigt auch die Intensität der Konkurrenz zwischen Unternehmen weltweit und sorgt dafür, dass Unternehmen sich vermutlich noch schneller und stärker wandeln müssen als es im Jahr 1957 noch der Fall war. Hiervon sind nicht nur internationale Unternehmen betroffen, auch nationale Unternehmen bekommen den Druck von außen immer mehr zu spüren. Umso wichtiger ist es für jedes Unternehmen, seine Positionierung am Markt zu festigen und nach Möglichkeiten zu suchen neue Märkte zu erschließen, Produkte zu entwickeln und sich dem Wandel. Eine strategische Denkweise ist unter anderem von großer Bedeutung, um langfristig eine erfolgreiche Unternehmung zu führen. Der Prozess des Strategischen Managements ist seit seiner Entstehung einem ständigen Wandel seiner Bedeutung und Auslegung ausgesetzt. Trotz des Wandels machen Unternehmen von strategischen Theorien wie der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff aus den Anfängen des Strategischen Managements heutzutage Gebrauch. Zunächst werden theoretische Grundlagen auf Basis bestehender Literatur unter kritischer Würdigung der Autoren dargestellt. Hierbei müssen zum Verständnis des späteren Modells zunächst die Begriffe Strategisches Management , Strategie , Strategie-Prozess und Wachstumsstrategie und dessen Bedeutung erläutert werden. Im Anschluss werden die Produkt/Markt-Matrix nach Ansoff und das erweiterte internationale Modell nach Manfred Perlitz ausführlich erläutert. Im praktischen Teil der Arbeit werden die Ausgestaltungsmöglichkeiten in Form eines Leitfadens anhand eines hypothetischen Modells schrittweise erarbeitet. Um eine erfolgversprechende Anwendung zu ermöglichen, ist es wichtig, diesen Leitfaden als ein Grundmuster zu verstehen, der je nach Situation den Umständen entsprechend individuell angepasst werden muss. An manchen Stellen wird auf weitere Analysen hingewiesen, deren genauere Betrachtung und Erläuterung nicht Bestandteil dieser Arbeit sind.

Textprobe: Kapitel 2.5, Erweiterte Ansoff-Matrix nach Perlitz: Manfred Perlitz fügte der Matrix neben der sachlichen Abgrenzung auch eine räumliche hinzu. Er wollte herausfinden inwieweit Internationalisierung zum Unternehmenswachstum beitragen kann. Das bedeutet, neben der Unterscheidung zwischen alten und neuen Märkten auch die Unterscheidung zwischen nationalen und internationalen Märkten vorzunehmen. Die erweiterte Matrix nach Perlitz ergibt also zwei Ausprägungen je Fundamentalstrategie. Perlitz untersucht in den verschiedenen Ausprägungen der Grundstrategien, welche Auswirkungen eine Internationalisierung der Unternehmensaktivität auf die jeweiligen Felder hat. 2.5.1, Marktdurchdringung nach Perlitz: In diesem Fall beinhaltet die Strategie Marktwachstum oder Marktanteilswachstum in den bestehenden Märkten im Inland und/oder Ausland. Es wird zwischen zwei Marktdurchdringungsstrategien unterschieden, die Marktdurchdringungsstrategie 1 für das Inland und die Marktdurchdringungsstrategie 2 für das Ausland. Die Marktdurchdringungsstrategie 1 ist im Prinzip noch die unveränderte, klassische Marktdurchdringungsstrategie nach Ansoff. Doch Perlitz stellt fest, dass eine Internationalisierung der Unternehmensaktivität direkte und positive Auswirkungen auf den Heimmarkt haben kann, wie etwa durch Leistungs- und Kostenvorteile. Durch das Bekanntwerden als international erfolgreiches Unternehmen kann es auch zu einer Imagesteigerung kommen und es kann ‘[…] anhand verstärkter Exporte Erfahrungskurvenvorteile durch eine bessere Ausnutzung der inländischen Kapazitäten erzielen.’ (Perlitz, M., 2004, S.37f) An dieser Stelle kritisiert Perlitz, wie schon oben erwähnt, die einseitige Betrachtung der Ansoff-Matrix auf die Absatzseite des Unternehmens und die Vernachlässigung der Beschaffungsseite. Denn gerade kostengünstigere Beschaffungsalternativen im Ausland können zu Preisvorteilen und somit zu Wettbewerbsvorteilen im Inland führen. Die Marktdurchdringungsstrategie 2 setzt eine bestehende Auslandsaktivität des Unternehmens voraus. Das Unternehmen will an dieser Stelle seine Marktdurchdringung im Ausland erhöhen. Die wechselwirkenden Effekte durch Exporte, günstigere Beschaffungswege und Produktverlagerungen führen hierbei wie schon bei der Marktdurchdringungsstrategie 1 zu Massenproduktions-, Kosten-, Preis-, Erfahrungskurven-, und somit zu Wettbewerbsvorteilen. Ebenfalls spielen die Verlagerung von Produktion ins Ausland und die verbesserte Ausnutzung von bestehenden Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen im Ausland eine große Rolle, um Kostenvorteile und somit wiederum Preisvorteile im Inland zu erlangen. Außerdem kann das Unternehmen im In- und Ausland einen Wettbewerber übernehmen, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern. 2.5.2, Marktentwicklung nach Perlitz: In der Marktentwicklungsstrategie wird nach Perlitz ebenfalls in In- und Ausland unterschieden. Perlitz nennt diese Strategien zwar ‘Markterweiterungsstrategie’, die Bedeutung ist allerdings synonym mit der ‘Marktentwicklungsstrategie’ nach Ansoff. Um die Kontinuität zu wahren wird im Folgenden deshalb von der Marktentwicklungsstrategie gesprochen. Die Marktentwicklungsstrategie 1 erfolgt durch die Besetzung eines neuen Marktes im Inland und ‘bezieht sich […] [deshalb] nur auf eine neue Verwendungsart des Produktes oder auf die Erschließung neuer Käufergruppen für das Erzeugnis, z.B. durch zielgruppenspezifische Preispolitik’(Perlitz, M., 2004, S.39) im aktuellen inländischen Markt. Bei der Untersuchung der Relevanz von Internationalisierung für die Marktentwicklungsstrategie 1 stellt Perlitz fest, dass bei der Bildung eines neuen Marktsegments sehr ähnliche oder gar die gleichen Gesichtspunkte der Internationalisierungseffekte bedeutsam werden. D.h. beispielsweise Kostenvorteile, Imagesteigerung und Erfahrungskurvenvorteile können die Besetzung des neuen Marktsegments erleichtern. Auch hier ist die Übernahme eines Wettbewerbers denkbar, mit dem das Unternehmen ein weiteres Marktsegment bedienen kann. Die Marktentwicklungsstrategie 2 bezeichnet die aktuellen Produkte in einem ausländischen Markt. Perlitz betont ein besonders erfolgsversprechendes Ergebnis, wenn produkt- oder prozesstechnologische Vorteile vorhanden sind. Die Markteintrittsstrategien für die Marktentwicklungsstrategie 2 sind unter anderem Export, Direktinvestition oder Technologievertrag (siehe hierzu ausführlicher Becker, J., 2013, S.324ff). Während beim Export lediglich Erfahrungskurveneffekte erzielt werden können, ist es bei einer Direktinvestition darüber hinaus möglich ‘[…] Vorteile aus dem Forschungs- und Entwicklungs-, dem Personal- und dem Beschaffungsbereich’(Perlitz, M., 2004, S.40) zu ziehen. Die Direktinvestition erfolgt ‘[…] durch den Aufbau einer Tochtergesellschaft, die Gründung eines Gemeinschaftsunternehmens oder durch den Erwerb eines ausländischen Unternehmens.’(Perlitz, M., 2004, S.39) Die Technologieverträge übermitteln die Rechte einer Technologie (oder eines Produktes) an ein anderes Unternehmen. Damit kann sich das Unternehmen in einem neuen Markt Zugang verschaffen und Informationen über den Markt gewinnen. Darüber hinaus bringt es dem Unternehmen Gewinnvorteile durch die Einnahme von Gebühren der Technologievergabe (Lizenzgebühren). ‘Die Markterweiterungsstrategie 2 ist damit weitgehend eine ‚klassische‘ Internationalisierungsstrategie’ (Perlitz, M., 2004, S.40), die zum Unternehmenswachstum beiträgt.

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