Forschungsergebnisse des Instituts Arbeit und Qualifikation der Universität Duisburg Essen aus dem Jahr 2011 kamen zu dem Ergebnis, dass die Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland auf längere Sicht gesehen kontinuierlich sinkt. Auch im europäischen Vergleich gesehen liegen wir auf dem fünftletzten Platz. Diese Feststellung könnte zu einem ernstzunehmenden Problem in deutschen Unternehmen werden. Denn: Welcher Unternehmer kennt in der heutigen Zeit nicht das aufkommende Problem des War for Talents ? Sollte man nicht annehmen, dass Unternehmen das Bestmöglichste tun, damit ihre Mitarbeiter zufrieden sind und gerne in ihrem Unternehmen arbeiten? Das Thema Mitarbeiterzufriedenheit wird ein immer wichtigeres Thema – nicht nur für die Unternehmen selber, sondern auch für die Mitarbeiter. Wenn die Mitarbeiter feststellen, wie viel für die Zufriedenheit und das Wohlergehen in anderen Unternehmen getan wird, kommen sie zum Nachdenken, was im schlimmsten Fall bis zur Kündigung des aktuellen Arbeitsplatzes führen könnte. Darum ist in diesem Zusammenhang auch die Bindung der Mitarbeiter ein Thema, das von den Unternehmen nicht mehr länger verdrängt werden kann. Die aktuelle Gallup Studie zum Engagement der deutschen Arbeitnehmer kam hierbei auf ein erschreckendes Ergebnis: Im Jahr 2012 wiesen nur 15% der befragten Beschäftigten in Deutschland eine hohe Mitarbeiterbindung auf. 61% fühlen sich nur gering und die restlichen 24% überhaupt nicht emotional an ihr Unternehmen gebunden. Die vorliegende Arbeit soll in diesem genannten Kontext einen Überblick über die Konstrukte Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung verschaffen und aufzeigen, wie diese zwei Konzepte zusammenhängen. Innerhalb des zweiten Kapitels wird das Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit behandelt. Es werden Theorien dieser beschrieben und es wird aufgezeigt, welche Faktoren die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflussen können und wie sich die Mitarbeiterzufriedenheit auf Unternehmen und Individuum auswirkt. Im Anschluss daran wird beschrieben, wie sich eine fehlende Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt. Im dritten Kapitel wird die Mitarbeiterbindung näher betrachtet. Es wird beschrieben, was dieses Konzept für das Unternehmen und die Mitarbeiter bedeutet und was man unter Organisationalem Commitment versteht. Anschließend werden Maßnahmen aufgeführt, die die Mitarbeiterbindung fördern können. Im vierten Kapitel soll der Zusammenhang zwischen den beiden Konstrukten Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung untersucht und ersichtlich gemacht werden.

Textprobe: Kapitel 2.3.1, Betriebsklima: Das Betriebsklima hat gewisse Ähnlichkeiten zum Konstrukt der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Unterschied, dass es sich nicht auf das Individuum, sondern auf mehrere Personen bis hin zur ganzen Organisation bezieht und nicht das Verhältnis mit der Arbeit und dessen Umfeld an sich interessiert, sondern das Verhältnis unter den Kollegen oder der gesamten Organisation im Vordergrund steht. Es ist ein Konzept, ‘… das auf objektive Bedingungen innerhalb eines Betriebs hinweist und vor allem durch dessen soziale Strukturen und interpersonale Beziehungen bestimmt wird, zu denen Betriebsangehörige wertend Stellung nehmen, was wiederum ihr Verhalten beeinflusst.’ Man geht davon aus, dass eine Verbindung zwischen den zwei Größen Betriebsklima und Arbeitszufriedenheit besteht. Diese Vermutung konnte u. a. in einer Untersuchung von James & James aus dem Jahre 1989 bestätigt werden. Sie ermittelten in ihrer Studie eine positive Korrelation dieser zwei Faktoren von r = 0.89 und wiesen somit eine Verbindung zwischen dem Betriebsklima und der Arbeitszufriedenheit nach. Der soziale Kontakt zu anderen Mitmenschen ist ein grundlegendes Bedürfnis, das jeder von uns hat. Hierbei ist es im beruflichen Kontext wichtig, dass man sich mit seinen Kollegen und Vorgesetzten gut versteht. Wenn man sich von seinen Kollegen akzeptiert und erwünscht fühlt, kann dies dazu beitragen die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Stimmt das Betriebsklima, fühlt man sich an seinem Arbeitsplatz geschätzt und der tägliche Weg zur Arbeit wird gerne gegangen. Geht man hingegen mit einem beklemmenden Gefühl des Unwillkommenseins zur Arbeit, trägt dies sicherlich nicht zur Zufriedenheit bei und kann unter Umständen auch zu erhöhten Fehlzeiten und Fluktuation führen. 2.3.2, Vergütung: ‘Geld alleine macht nicht glücklich!’, diese Aussage hört man immer wieder. Doch stimmt sie oder macht uns Geld doch in einem bestimmten Maße zufrieden und glücklich? Laut einer repräsentativen Umfrage des IFH (Institut für Handelsforschung) Köln aus dem Jahr 2012 würden 49% der Befragten den Arbeitgeber wechseln, wenn sie mit der Vergütung nicht zufrieden sind. In der gleichen Umfrage wurde ermittelt, dass 47% der Befragten mit ihrem Job voll und ganz zufrieden sind, wenn das Gehalt stimmt. In der Literatur ist man sich dagegen nicht einig, ob die Vergütung die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst bzw. verbessert oder nicht. Neuere Studien besagen, dass die Zufriedenheit vor allem von der Art der Entlohnung abhängig ist und nicht von der Höhe des Einkommens - im speziellen ist sie von der leistungsgerechten Entlohnung abhängig. Das heißt: Fühlt sich ein Arbeiter für die Arbeit die er leistet gerecht entlohnt ist er zufriedener, als wenn er für die Leistung die er täglich erbringt am Schluss des Monats seiner Ansicht nach zu wenig ausbezahlt bekommt. Ein leistungsgerechter Lohn kann also dazu beitragen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Diese These hat auch schon Bunz (1974) untersucht. Aus seiner Umfrage ergab sich, dass Arbeiter, die mit ihrem Lohn ‘eher unzufrieden’ waren, zu 43% ihre erbrachte Leistung nicht als vollständig geschätzt erlebten. Diese Prozentzahl war bei Arbeitern die ‘sehr zufrieden’ mit ihrem Lohn waren auf einen niedrigeren Wert von 21% gefallen. Man muss beachten, dass ein Sinken des Gehalts durchaus zu Arbeitsunzufriedenheit führt. Bekommt der Arbeitnehmer weniger Geld kann er sich weniger leisten und muss kürzer treten – das macht auf Dauer unglücklich. ABER: Arbeitszufriedenheit wird nicht im gleichen Maße mit der Lohnzufriedenheit gesteigert. Die Lohnzufriedenheit dient eher dazu, dass durch sie keine Arbeitsunzufriedenheit eintritt. Sie ist aber kein Garant für Arbeitszufriedenheit. Ob jemand den eigenen Lohn als Determinante für die Arbeitszufriedenheit ansieht, hängt auch davon ab, welchen Stellenwert der Lohn beim einzelnen Arbeiter hat. Manche Personen sehen das Gehalt als Statussymbol an. Für diese Personen ist es in der Tat sehr wichtig, dass das Gehalt stimmt und für sie kann der Faktor Geld wesentlich zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit beitragen. 2.3.3, Attraktivität der Arbeitstätigkeit: In der Literatur wird vielfach darauf hingewiesen, dass die Attraktivität der Arbeitstätigkeit am höchsten mit der Arbeitszufriedenheit korreliert. Dies ergaben unter anderem die Messungen des ABB von Neuberger und Allerbeck 1978. Um mit der Arbeit zufrieden sein zu können, muss man die übertragenen Arbeiten gerne erledigen. Hierbei ist es wichtig, dass die Arbeit den Fähigkeiten und Fertigkeiten des einzelnen Arbeiters entspricht. Wenn diese nicht voll zum Einsatz kommen können kann es schnell passieren, dass die Zufriedenheit mit der Arbeit sinkt. Vroom hat dazu eine Studie durchgeführt. Hierbei wurden Produktionsarbeiter nach der Möglichkeit zur Selbstaktualisierung in der Arbeit befragt. Das Ergebnis ergab einen Korrelationswert von r = 0.59 zwischen der Möglichkeit der Selbstaktualisierung und der Arbeitszufriedenheit. Selbstaktualisierung definierte sich hierbei durch die Möglichkeit vorher gelerntes anzuwenden und seine Fähigkeiten und Fertigkeiten bei der Arbeit einsetzen zu können. Ein anderer Aspekt ist die Komplexität der Arbeit. Wenn man jeden Tag dieselbe Arbeit wiederholt, kann dies schnell zu Langeweile und Unzufriedenheit führen. Ein Beispiel hierfür wäre die Arbeit am Fließband. Es wird in der Regel keine höhere geistige Arbeit abverlangt und es werden immer wieder die gleichen Arbeitsschritte wiederholt. Darum ist es wichtig, den Arbeitern abwechslungsreiche Arbeiten mit längeren Zyklen zu ermöglichen. Es gibt genügend empirische Untersuchungen, die den Zusammenhang zwischen Komplexität der Tätigkeit und der Arbeitszufriedenheit bestätigen. Es ist aber zu beachten, dass eine zu hohe Komplexität auch ins Gegenteil, Arbeitsunzufriedenheit, umschlagen kann. Dies rührt daher, dass sich die Arbeiter dann mit der zu leistenden Arbeit überfordert fühlen können. Es sollte also ein gesundes Mittelmaß für jeden einzelnen Arbeiter gefunden werden. Um in der eigenen Arbeit aufgehen zu können, benötigt man auch ein bestimmtes Maß an Entscheidungs- und Kontrollspielraum. Dem Arbeitnehmer sollte das Recht zur Mitbestimmung in der Organisation eingeräumt werden, um sich als wichtigen Teil des Ganzen betrachten zu können. Außerdem sollte er seine Ideen frei äußern können, um hier seine Kenntnisse unter Beweis stellen zu können und um ein gewisses Maß an Verantwortung übernehmen zu können.

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