In der Literatur ist vermehrt die Forderung anzutreffen, dass der Mitarbeiter als wichtigste Ressource den Mittelpunkt eines Unternehmens bilden soll (vgl. Frey/Osterloh 2002, S. 7). Dies trifft gerade bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) zu, da die Belegschaft im Vergleich zu Großunternehmen deutlich kleiner ist. Findet beispielsweise eine zeitgleiche Kündigung bei mehreren Mitarbeitern, von der Arbeitnehmerseite ausgehend, in einem Großunternehmen statt, so kann das Großunternehmen dies möglicherweise problemlos verkraften, da die Größe der Belegschaft eine ausgleichende Funktion bieten kann. Bei einem KMU besteht hier jedoch eine erhöhte Gefahr, sodass das Unternehmen unter Umständen wichtige Bereiche schließen muss und somit nicht überleben kann. Folglich sollte bei einem KMU ein besonderes Augenmerk auf die Bindung von Mitarbeitern an ihr Unternehmen und auf die Motivation der Mitarbeiter gerichtet werden. In der Praxis stellt sich dies jedoch häufig anders dar, denn oft wird der Mitarbeiter des KMU, wie auch in Großunternehmen, nur als Kostenfaktor angesehen. Des Weiteren stellt die mit der Internationalisierung der Märkte einhergehende Wettbewerbsverschärfung ein Unternehmen bzw. dessen Management vor bedeutende Probleme, da einerseits die Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden sollen und andererseits dem Wettbewerbsdruck standgehalten werden muss. Dies traf in den vergangenen Jahren auch verstärkt auf die KMU zu, die vermehrt international agieren. Um die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen, sind effektive Anreizsysteme notwendig, die sich mit den Erwartungen und Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter des KMU vereinen lassen. Es ergibt sich folglich die Problematik, dass die oben angesprochenen Anreizsysteme selbst ebenfalls Probleme mit sich bringen und sogar eigene Motivationsbarrieren erzeugen können. Eine weitere Betrachtung wird der Verdrängungseffekt von intrinsischer Motivation durch extrinsische Motivation finden, der unter Umständen das Interesse an der Arbeit durch das Interesse an der Belohnung verdrängt (vgl. Sprenger 2002, S. 109). Damit sich die Mitarbeiter jedoch voll im Sinne des Unternehmens entfalten können, müssen zunächst die Ursachen für etwaige Motivationsbarrieren genauer analysiert werden.

Textprobe: Kapitel 2.2, Besonderheiten der Personalarbeit in kleinen und mittleren Unternehmen: Eine der wesentlichen Barrieren in der Personalarbeit von kleinen und mittleren Unternehmen stellt die unzureichende kontinuierliche und systematische Personalentwicklung dar. Während große Unternehmen hier eine eher professionelle Herangehensweise praktizieren, ist die Personalentwicklung in KMU eher intuitiv als systematisch geplant (vgl. Hoffmann/ Jülicher/ Merten/Selbeck 2004, S. 4). Diese Besonderheit steht in enger Verbindung mit den finanziellen und personellen Beschränkungen, die eine weitere Besonderheit in KMU ausmachen. Die Personalarbeit ist oftmals umfangreich und damit kostenintensiv. Wenn die finanziellen Möglichkeiten nicht ausreichen und zu wenig Mitarbeiter für die Personalarbeit bereitstehen (vgl. Cachelin/Oswald 2009, S. 1), kann diese auch nicht systematisch und nachhaltig durchgeführt werden. Wenn die Personalarbeit respektive die Personalentwicklung nicht langfristig bedacht und geplant wird, stehen die Betriebe vor dem Problem der Rekrutierung von Fachkräften. Problemfelder wie der demografische Wandel und die Überalterung des Personals werden nicht rechtzeitig erkannt, sodass notwendige Maßnahmen wie Weiterbildung, Rekrutierung etc. zu spät oder gar nicht ergriffen werden. Die positiven oder negativen Folgen für das Unternehmen liegen zum erheblichen Teil ursächlich in der strategischen Personalarbeit, die in den kleinen Unternehmen vielfach vernachlässigt wird (vgl. Schlick/Mütze-Niewöhner/Köttendorf 2009, S. 46). Weiterhin zeichnet sich die Personalarbeit kleiner und mittlerer Betriebe durch eine größere Nähe von Mitarbeitern und Unternehmensführung aus als es in Großunternehmen und Konzernen der Fall ist. Während bei großen Unternehmen mehrere Hierarchieebenen gewisse Barrieren darstellen, besteht in vielen kleinen Betrieben der direkte Kontakt zwischen Unternehmensführung und Mitarbeiter. Oftmals ist in diesen Fällen der Unternehmer auch die verantwortliche Person für die Personalarbeit, d.h. er plant die personelle Struktur, führt entsprechend die Einstellungen neuer Mitarbeiter durch und kümmert sich um die Belange des Stammpersonals, z.B. durch Personalentwicklung wie Weiterbildungsmaßnahmen, Schulungen, etc.. Die Führung ist individuell und oftmals familiär geprägt. Ähnlich gestaltet sich die Nähe zwischen Kunden und Mitarbeitern in den kleinen Betrieben und mittleren Betrieben, die ebenso Auswirkungen auf die Personalarbeit hat. Gerade im Bereich der Dienstleistungen werden die Wünsche der Kunden berücksichtigt und fließen in die Personalentwicklung ein. Die Kunden nehmen Einfluss auf die Inhalte der Produktentwicklung sowie auf die Qualitätsentwicklung und somit indirekt auf die Gestaltung und Planung der Aus- und Weiterbildung und anderer kundenorientierter Maßnahmen (vgl. Cachelin/Oswald 2009, S. 1). Die Personalarbeit von KMU ist stärkeren finanziellen, fachlichen und personellen Beschränkungen unterworfen als in den großen Betrieben. Anders als in Großunternehmen verteilt sie sich nicht auf viele Schultern, sondern ist vielfach personenzentriert, d. h., ein Verantwortlicher kümmert sich unter anderem auch um die Aufgaben der Personalarbeit. Da dieser Mitarbeiter, in einigen Fällen ist er der Unternehmer selbst, sich jedoch nicht nur um die Personalarbeit kümmern kann, kommt es zu einer hohen Belastung, die sich dann in den genannten schlechteren Bedingungen - fachlicher, zeitlicher und finanzieller Art - ausdrückt (vgl. Hirsch-Kreinsen 2002, S. 8). Die Personalarbeit in KMU beschränkt sich weitestgehend auf die gesetzlich vorgeschriebenen Gebote, z. B. Abführung von Steuern, Krankenkassenbeiträgen, Meldungen an die verschiedensten Organisationen etc. Eine weitblickende bzw. umfassende Personalarbeit findet hier folglich eher im geringen Umfang statt.

• Motivationsbarriere

• Mitarbeitermotivation

• Anreizsystem

• Mobbing

• Unternehmensklima

• KMU

• Innere Kündigung

Mirko Kittler, Jahrgang 1986, schloss das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Heinrich-Heine Universität Düsseldorf im Jahre 2011 mit dem akademischen Grad Bachelor of Science erfolgreich ab. Bereits während seines Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in der Finanzbranche.