Gegenstand dieses Buches ist die ökonomische Analyse der Wechselwirkungen einzelner Akteure in sozialen Netzwerken. Der Untersuchung liegen mikroökonomische Modelle der Netzwerkökonomie und Spieltheorie zugrunde. Das Buch ist schwerpunktmäßig in zwei Teile gegliedert. Der erste Teil des Buches befasst sich zunächst nur mit Usern und Plattformen. Es wird auf die Bildung der Nachfrage nach ‚Social Media‘ eingegangen und zudem geklärt, warum sich User auf Plattformen (wie z.B. Facebook) anmelden und welche Voraussetzungen Plattformen erfüllen müssen, um Nutzer zu locken. Weiterhin wird in dem Abschnitt auf die Auswahlproblematik potentieller User eingegangen. Es werden Kriterien dargelegt, die die Auswahl der Nutzer beeinflussen, und es wird gezeigt, wie sich Größenvorteile der Plattformen und die Erwartungsbildung der User auf die Konzentration der sozialen Netzwerke auswirken. In diesem Abschnitt wird weiterhin auf die Effizienz des Marktes eingegangen. Es wird untersucht, ob es zu einer Ineffizienz des Marktes kommen kann, indem User an ineffiziente Plattformen gebunden und Markteintritte von neuen und effizienteren Plattformen erschwert werden. Im zweiten Teil des Buches wird die Betrachtung des Marktes erweitert. Es werden Unternehmen eingeführt, welche die Plattformen nutzen, um mit Usern zu interagieren. Der Markt der sozialen Medien wird also als ein zweiseitiger Markt betrachtet. Schwerpunkte dieses Abschnittes sind die verschiedenen Finanzierungsarten der sozialen Plattformen. Dieser Abschnitt verdeutlicht, wann sich Plattformen ausschließlich durch Werbung finanzieren werden und wann die Möglichkeit besteht Mitgliedsbeiträge zu erheben. Neben ausführlichen theoretischen Teilen bietet dieses Buch am Ende eines Abschnittes jeweils praktische Beispiele und Strategien, um sich im hart umkämpften Markt der sozialen Netzwerke zu etablieren.

Textprobe: Kapitel 2.5, Strategien im Verdrängungswettbewerb: Wie bisher gezeigt, ist der Markt der ‘Social Media’ gekennzeichnet durch einen starken Wettbewerb zwischen Plattformen, wobei Größenvorteile und Erwartungen von Usern eine entscheidende Rolle spielen. Im folgenden Abschnitt sollen einige Strategien entwickelt werden, die Netzwerken eine Möglichkeit geben, den Konkurrenzdruck zu mindern und ein Bestehen zu ermöglichen. Um sich am Markt zu etablieren, ist es für eine Plattform unabdingbar das Vertrauen der Nutzer zu gewinnen und ihnen das Gefühl zu geben, dass sie die richtige Wahl getroffen haben. Wie gezeigt wurde, kann es aber aufgrund von Größenunterschieden dazu kommen, dass eine innovative Plattform sich nicht durchsetzen kann, weil sie sich z.B. im Anfangsstadium befindet und sowohl hohe Entwicklungskosten als auch eine geringe Nutzerbasis einen Wettbewerb mit etablierten Plattformen unmöglich machen. In diesem Falle kann eine entscheidende Strategie sein, sich starke Sponsoren an ‘Bord’ zu holen. Gelingt es einer Plattform, Unternehmen als Sponsoren zu gewinnen, so hat sie dadurch die Möglichkeit, den Preiskampf entscheidend zu verschärfen. Weiterhin kann deren Ruf z.B. zum Locken von Usern benutzt werden. Denn Unternehmen haben häufig eine starke Anhängerschaft, welche auf die Plattform überschwappen könnte. Zusätzlich werden Nutzer nun Investitionen erwarten, sodass sich die Befürchtung, eine Plattform gewählt zu haben, die sich nicht durchsetzt, verringert. Katz/Shapiro (1994) bezeichnen den Ruf eines Unternehmens auch als ‘Garantieleistung’. Denn durch Investitionen (z.B. in Server) entstehen Unternehmen ‘sunk costs’, die bei einem frühen Ausscheiden der Plattform in vollem Umfang anfallen würden. Beispiele für solche Strategien sind in der Realität häufig, so zählen zu Facebooks Sponsoren u.a. der Softwarehersteller Microsoft [o.V. (2007)] und die US-Bank Goldman Sachs [o.V. (2011)]. Auch mit Hilfe von Sponsoren kann es jedoch dazu kommen, dass eine Plattform in direkter Konkurrenz nicht bestehen kann. Dies könnte der Fall sein, wenn der Konkurrent um einiges größer ist und der Kostenvorteil nicht ausreicht, um sich gegen den Netzwerkeffekt durchzusetzen. In diesem Fall könnte eine Plattform der Konkurrenz ausweichen, indem sie sich spezialisiert. Beispiele hierfür lassen sich anhand der Plattform MySpace verdeutlichen. Nachdem sie die Führungsrolle im Markt der sozialen Netzwerke 2009 an Facebook abgeben musste, spezialisierte sie sich zunehmend auf die Musikbranche. Durch eine Spezialisierung auf Nischenmärkte entgehen Plattformen jedoch nicht nur dem direkten Konkurrenzkampf, sondern tragen auch zu einer Plattformvielfalt bei, welche die Wohlfahrt steigern kann. Katz/Shapiro(1994) sprechen auch von einem ‘value of variety’. Eine solche Vielfalt ist vor allem dann wichtig, wenn User nicht nur die reine Größe, sondern die Attribute eines Marktes präferieren. Eine weitere Strategie bezeichnen Farrell/Klemperer (2007) als ‘early power’. Wissen Plattformen, dass es aufgrund der starken Netzwerkeffekte zu einer Standardisierung auf eine Plattform kommen kann, so können sie versuchen, sich frühzeitig auf einem Marktsegment zu etablieren und den Konkurrenten - welcher vielleicht effizienter wäre - fernzuhalten. Ein Beispiel hierfür zeigt die Plattform StudiVZ: Noch bevor Facebook eine stark expansive Strategie verfolgte, etabliert sich diese auf dem Deutschen Markt und entwickelte sich zum Marktführer, sodass sich die amerikanische Plattform - beim Markteintritt 2008 - in einem Markt mit starker Konkurrenz wieder fand. Weitere Beispiele lassen sich auch in anderen Ländern wie z.B. Russland oder China beobachten.

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