Nonprofit-Organisationen (NPO) sind oft Dienstleistungsbetriebe und das Personal, welches die Leistungen erbringt, ist von besonderer Bedeutung. Das Personal in NPO setzt sich aus einem großen Spektrum unterschiedlicher Personaltypen zusammen. Neben den auch in Forprofit-Organisationen (FPO) anzutreffenden Typen, ist ein besonderes Charakteristikum vieler Organisationen die gleichzeitige Beschäftigung bezahlter und unbezahlter Mitarbeiter/innen. Die Leistungserstellung auf freiwilliger und unbezahlter Basis scheint jedoch zunehmend an ihre Grenzen zu stoßen: Verschiedene Autoren weisen auf den Trend einer Professionalisierung hin, was als zunehmender Einsatz bezahlter Fachkräfte verstanden wird. Durch diesen Druck zur Professionalisierung und durch die gemischte Personalstruktur, ist das Konfliktpotential in NPO groß. Die Beziehung zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen stellt das Personalmanagement vor große Herausforderungen, welche nur mit fundiertem Wissen über die Eigenarten der beiden Beschäftigungsarten und deren Interaktionen gemeistert werden können.

Textprobe: Kapitel 3, State of the art: Für diese Arbeit wurden zuerst zwölf wissenschaftliche Zeitschriften untersucht. Mit dem Einbezug von gegen 50 Büchern und einer umfassenden Internet-Recherche wurde versucht, die dünne Literaturbasis entsprechend zu ergänzen. Es kann nun gesagt werden, dass fundierte empirische Studien über die Problemfelder zwischen Haupt- und Ehrenamt weitgehend fehlen. Der Grossteil der Aussagen in der Literatur basieren nicht auf eigenen, sondern auf wenigen fremden Studien. Bisher wurde vor allem die Motivation von Ehrenamtlichen in der Literatur ausführlich diskutiert. Häufig konzentrierte sich die Forschung auf spezifische NPO-Bereiche mit z. T. widersprüchlichen Ergebnissen. Eine Verallgemeinerung erweist sich unter diesen Umständen als schwierig, ein globaler Überblick über die bisherigen Studien fehlt. Behindert wird ein Überblick durch die unterschiedlichen Charakteristika der verschiedenen NPO-Typen und der schon angedeuteten Begriffsproblematik. Dies kritisieren auch BEHER, LIEBIG und RAUSCHENBACH in ihrem sekundäranalytischen Vergleich zum Begriff des Ehrenamtes. Als weiteres Hindernis für eine Verallgemeinerung kommt die Parteinahme vieler Autoren für oder gegen die Beschäftigung Hauptamtlicher hinzu. Zudem wurden häufig die Ausführungen und Empfehlungen aus Sicht eines Ehrenamtlichen oder eines Hauptamtlichen geschrieben. Es fällt auf, dass dieses Thema von vielen Autoren ausschliesslich literarisch behandelt wurde. Die Artikel wurden häufig für eine praktische Anwendung geschrieben. In deutschsprachiger Literatur wurde die Beziehung zwischen Haupt- und Ehrenamt häufiger direkt untersucht, während in englischsprachiger Literatur die Erkenntnisse vor allem indirekt als Nebenprodukte anderer Untersuchungsziele entstanden. In dieser Arbeit wird trotzdem versucht, eine Verallgemeinerung zu erzielen. Tabelle 1 stellt einen Überblick über die gefundene Literatur zum Verhältnis zwischen Haupt- und Ehrenamt in NPO her und wagt eine literarische Einordnung. Viele der aufgeführten Quellen enthalten jedoch nur in untergeordneten Kapiteln Ausführungen, welche für diese Arbeit von Relevanz sind. 4, Hauptamt vs. Ehrenamt: NPO haben ein hohes Ausmass an Personalintensität . Die Handlungsfähigkeit, die Leistungsqualität, die Wettbewerbsposition und der Zielerreichungsgrad sind stark von den Fähigkeiten und Zielen der haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern abhängig. Die Fähigkeiten und Ziele der Mitarbeiter werden jedoch von der Dualität von Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen gestört, da gemäss ZAUNER und SIMSA der Unterschied zwischen den beiden Gruppen ein Wesensunterschied, ein notwendiger Widerspruch ist. Die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen, deren spezifischen Eigenschaften, sowie die daraus resultierende Personalstruktur gilt es u. a. beim Personalmanagement zu berücksichtigen. Haupt- und Ehrenamt können jedoch auf Grund von Verwischungen nicht immer klar voneinander unterschieden werden: Aufwandsentschädigungen und Arbeitsentgelte für Ehrenamtliche und zusätzliche, ehrenamtliche Tätigkeit von Hauptamtlichen verhindern das Ziehen einer scharfen Trennlinie. Verschiedene Autoren beobachten daher einen zunehmend fliessenden Übergang von Profi- zu Laienarbeit, von bezahlter zu unbezahlter Arbeit und umgekehrt. In verschiedenen Studien wurde trotz der obgenannten Erschwernisse versucht, die beiden Gruppen statistisch zu erfassen. Durchschnittlich gesehen sind, laut einer Untersuchung der ehrenamtlichen Tätigkeit in 35 Staaten, 43 % ehrenamtlich und 57 % hauptamtlich in einer NPO tätig (siehe Abb. 2). Der Anteil der NPO, welche bezahlte Angestellte beschäftigen, beträgt je nach Untersuchung zwischen 57 und 75 %. Der Prozentsatz variiert stark zwischen den verschiedenen NPO-Bereichen (siehe Anhang Abb. 7). BLANDOW stellte in einer anderen Studie fest, dass 60 % aller Arbeitsleistungen in einer sozialen Organisation von Hauptamtlichen erbracht werden. Auf der anderen Seite beschäftigen, gemäss einer Studie von ZIMMER, PRILLER und HALLMANN, 93 % aller befragten NPO Ehrenamtliche. 4.1, Motivation und Entlohnung: Übereinstimmende Ziele zwischen Ehrenamtlichen und NPO stellen eine Voraussetzung dar, damit Ehrenamtliche im Sinne der Organisation handeln. Um Handlungen von Haupt- und Ehrenamt bewusst lenken zu können, müssen deren Motivationsgründe genauer betrachtet werden: Motivation entsteht aus den Anreizen, die eine Person von einer bestimmten Situation erfährt, und die sie dazu bringt, bestimmte Ziele zu verfolgen. Die Literatur kennt viele verschiedene Motivationstheorien. An dieser Stelle sollen jedoch nur für diese Arbeit relevante Aspekte der Motivation betrachtet werden. Individuelles Verhalten, sei es gewohnheitsbedingt, impulsiv oder das Resultat eines kognitiven Prozesses, kann sowohl extrinsisch, als auch intrinsisch motiviert sein. Extrinsische Motivation ist das Resultat externer Belohnungen oder Sanktionen, intrinsische Motivation wird hingegen ohne externe Anregungen generiert. Die einzige Gegenleistung für intrinsisch motiviertes Handeln ist die Aktivität selbst und hat somit Selbstzweck-Charakter. Intrinsische und extrinsische Motivation können neutral, positiv oder negativ korreliert sein. Bei einer positiven Korrelation kann eine materielle Belohnung die intrinsische Motivation verstärken. Kritiker warnen jedoch vor einer Überschätzung der Möglichkeit, mit der Aussicht auf Belohnung oder der Furcht durch Bestrafung eine Leistungssteigerung zu unterstützen. Zum Beispiel hat DECI gezeigt, dass externe Entschädigungen nicht nur die extrinsische Motivation fördern, sondern auch gleichzeitig die intrinsische Motivation reduzieren können. Dieser Verdrängungseffekt durch eine negative Korrelation, wird als so genannter Crowding-Out-Effekt bezeichnet. Gemäss FREY tritt er in Situationen auf, in denen das Individuum die Entschädigung als Verstärkung externer Kontrolle und Bestimmung oder als Anzeichen der Unzufriedenheit über die geleistete Arbeit wahrnimmt. Zudem verdrängt extrinsische Entschädigung intrinsische Motivation, wenn die Entschädigungen im Vergleich zur sozialen Referenzgruppe als unfair betrachtet werden. Werden intrinsisch motivierte Handlungen extrinsisch entschädigt, erwarten Individuen mit der Zeit, dass weitere, bisher intrinsisch motivierte Handlungen, entschädigt werden.

• Motivation

• Entlohnung

• Ehrenamt

• NPO

• Arbeitsplatzbedrohung