Heutige Unternehmungen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, insofern zeigt sich eine unabdingbare Notwendigkeit, sich gemäß diesen veränderten Rahmenbedingungen in adäquater Weise anzupassen, um künftige potentielle Krisen besser bewältigen zu können. Angesichts der Tatsache, dass etwas Altbewährtes nicht immer die effizienteste und effektivste Lösung zu sein scheint, wird ein Umdenken im Managementverhalten notwendig. Der turbulenten Umwelt bewusst, muss man sich stets vor Augen halten, dass Veränderung ein unabdingbares Mittel ist, um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten. Demgemäß traten in den letzten Jahren verstärkt neue Ansätze zur Unternehmensführung und -gestaltung auf. Modeworte wie Business Process Reengineering, Lean Management und TQM wurden unter anderen zu einem zentralen Thema in komplexen Managementsystemen. All diesen Schlagworten liegt ein gemeinsamer Aspekt zugrunde, nämlich die prozessorientierte Betrachtungsweise.

Textprobe: Kapitel 3.1.2, Prozessorientierung: BPR zielt auf eine einfache, schnittstellenarme Gestaltung der Abläufe im Unternehmen ab. Durch eine radikale Erneuerung von erstarrten Strukturen sollen fließende Prozesse realisiert werden, die stärker auf die Kunden ausgerichtet sind. Von extremer Arbeitsteilung und Trennung in klar abgegrenzte, vertikale Funktionsbereiche mit Spezialisten, nach den Ideen des Taylorismus, zeigt sich eine deutliche Abkehr. Stattdessen steht eine ganzheitliche, integrative Betrachtung der Wertschöpfungskette im Vordergrund. Demgemäß ist eine starke Dominanz der Prozesse über die Unternehmensstruktur erkennbar, indem eine Organisation in der Form gestaltet ist, dass sie zur Implementierung zuvor definierter Strategien (‘structure follows strategy’) geeignet erscheint. 3.1.3, Kundenorientierung: Ausgehend von den Kunden, die schlussendlich das letzte Glied der Wertschöpfungskette bilden, sind bisherige Prozesse der Leistungserstellung grundsätzlich in Frage zu stellen und von Grund auf neu zu gestalten. Eine auf Vertrauen basierende Kommunikation mit dem Kunden ermöglicht es, potentielle Kommunikationsbarrieren zu beseitigen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe möglichst exakt analysieren zu können. Schlussendlich können dem Kunden integrative Leistungspakete angeboten werden, die einen klar ersichtlichen Mehrwert bieten. Als Kunden sind in diesem Sinne sowohl interne Abnehmer von Prozessleistungen, als auch externe Kunden anzusehen. 3.1.4, Top down Ansatz im Sinne einer Bombenwurfstrategie: BPR soll aus dem oberen Führungskreis heraus initiiert werden. Gerechtfertigt dadurch, dass ein entsprechender Einfluss bestehen muss, um radikale Veränderungen im Sinne von Quantensprüngen hervorzurufen. Die im Reengineering Projekt festgelegten Tatsachen werden in ihrer Vollendung den Betroffenen, die letztlich in den neu gestalteten Prozessen arbeiten, präsentiert und unwiderruflich in Kraft gesetzt. Dadurch entstehende Reibungsverluste und Widerstände werden bewusst in Kauf genommen. Als essentiell erscheint zudem die Leitbildfunktion des Managements, das durch aktive Änderungsbereitschaft und glaubhaftes und sichtbares Vorleben dieser neu propagierten Werte die Erfolgsaussichten des BR determinieren. 3.1.5, Ganzheitlichkeit im Sinne eines White Paper Approach: Bisherige Pfade und Historie der Organisation werden bewusst ignoriert. BR knüpft an der Fragestellung an, wie das Unternehmen in seiner Gesamtheit aus heutiger Sicht auszusehen hat und wie Prozesse gestaltet sein müssen. Das Unternehmen wird quasi ‘auf der grünen Wiese’ neu errichtet.

• Business Process Reengineering

• Prozessorientierte Betrachtungsweise

• Bombenwurfstrategie

• Top-down Ansatz

• Empowerment