Zur erfolgreichen Entwicklung eines Unternehmens haben sich in den vergangenen Jahren zahlreiche Managementinstrumente wie das Total Quality Management, Customer Relationship Management oder Supply Chain Management entwickelt. In den 90er Jahren entstand dabei zusätzlich die radikale Methode des Business Process Redesigns, welche sich nicht einfach mit einer Verbesserung, sondern mit einer gänzlichen Neugestaltung der Unternehmen und seiner Prozesse beschäftigt. Die Vorgehensweise hat dabei zum Ziel die Effizienz der Prozesse um bis zu 30% anzuheben und die Nachhaltigkeit der Unternehmen zu gewährleisten. Das vorliegende Werk analysiert Unternehmen aller Entwicklungsstufen mit dieser Methodik und geht dabei auf die Potentiale, Vorteile und Gefahren des Business Process Redesigns ein, welche beim Unternehmenswachstum auftreten können.

Textprobe: Kapitel 3., Basis des Prozessmanagements in Unternehmen: 3.1., Prozessmanagement in der Einführungsphase: Wie zuvor erwähnt, machen Prozesse einen wichtigen Teil des Wachstums aus und da sich alle Unternehmen zu Beginn ihres Lebenszyklusses in der Einführungsphase befinden, macht es Sinn das Prozessmanagement in seinen grundlegenden Anforderungen zu betrachten. Das Prozessmanagement soll dabei helfen, die Qualität, Produktivität, Innovationsfähigkeit und die Kompetenzen der Führung zu verbessern. Qualität schließt dabei alle produkt- und dienstleistungsbezogenen Merkmale ein, denen der Kunde Bedeutung beimisst. Mit Produktivität ist einerseits die Senkung der Kosten bei gleichem Output gemeint, oder aber die Steigerung des Outputs bei gleichbleibenden Kosten. Über einen langfristigen Zeitraum versuchen Unternehmen oft beides zu erreichen, indem sie beide Strategien abwechselnd verfolgen. Das Erreichen der Innovationsfähigkeit bezieht sich nicht auf die Innovation selbst, sondern auf die methodische Strukturierung des Innovationsprozesses, die Funktionsart und den Nutzen der Wertekette. Weiterhin müssen die Abläufe bei der Ideenfindung, den Entscheidungen und dem Controlling klar sein um das Geschäftsmodell sinnvoll weiterentwickeln zu können. Die Führungs-kompetenzen sollen schließlich die Verantwortlichkeiten und Aufgaben klären. Nach Stögers Ansicht bildet ein kompetentes Prozessmanagement die Grundvoraussetzung für die Ausschöpfung und Umsetzung von Potenzialen und definiert sich dabei über sieben Faktoren: Ergebnisausrichtung, Kundenorientierung, Beitrag an das größere Ganze, Messbarkeit, Struktur, Verantwortlichkeit, Führbarkeit. Die Ausrichtung auf Ergebnisse ist der erste Faktor, welcher sprachlich exakt ein angestrebtes Resultat formuliert, auf welche die Summe der Aktivitäten innerhalb des Prozesses hinarbeitet. Zweiter Faktor ist die Kundenorientierung der Prozesse. Als Kunde wird dabei jeder verstanden, der Interesse am Resultat der Prozesse hat. Gleichzeitig ist der Kunde auch derjenige, der die Leistung des Prozesses beurteilt. Dritter Faktor ist der Beitrag an das größere Ganze. Alle Prozesse arbeiten auf ein übergeordnetes Gesamtergebnis hin und nur sinnvolles, korrektes Zusammenspiel führt zum gewünschten Ziel. Am ehesten lässt sich dies mit einem Orchester vergleichen. Jedes Instrument für sich gespielt, ergibt nicht den Klang des eigentlichen Stückes. Der vierte Faktor beschreibt die Analysefähigkeit eines Prozesses, sprich, die Kontrollierbarkeit seiner Leistung, die Messbarkeit und Effizienz des Resultats sowie die Beurteilung über dessen Qualität. Fünfter Faktor ist die Struktur der Prozesse. Obwohl sich das Umfeld der Unternehmen in einem ständigen Wandel befindet und Anpassung nötig macht, schafft ein gewisses Maß an Wiederholbarkeit und Routine Klarheit in den Prozessabläufen und erleichtert somit die Steuerung. Die letzten beiden Faktoren sind Verantwortlichkeit und Führbarkeit. Grundsätzlich ist ein Prozess nicht an eine konkrete Person gebunden - viele Personen wirken in einem Prozess. Die Resultatorientierung bewirkt jedoch, dass die Individuen für ihren Teil des Prozesses die Verantwortung tragen müssen und jemand die entsprechende Verantwortung für den Gesamtprozess. Da sich die Ergebnisse nicht von selbst einstellen, knüpft hier die Führbarkeit an. Über diese soll sichergestellt werden, dass die Prozesse im Sinne der Geschäftsfeld- oder Unternehmensstrategie umgesetzt werden. Solange Unternehmen noch jung sind, erfüllen viele Start-Ups diese Faktoren beinahe automatisch. Die Mitarbeiter (Mitarbeiter) sind engagiert und viele gute Ideen gelangen schnell in die Umsetzungsphase. Auch die Bedeutung des Kunden und damit auch die Orientierung an diesem sind den Mitarbeiter bewusst. Entsprechend ist der Gedanke zum Wert des Gesamtergebnisses beizutragen noch stark verankert. Die Verantwortlichkeiten sowie die Führungsfrage sind bei den Start-Ups ebenfalls geklärt, denn die Organisationsform ist schnell, schlank und leistungsstark, weil die Führungspersönlichkeiten ohne große Beeinträchtigungen auf eine optimale Ausnutzung der Ressourcen achten können. Der Grund für diese Reibungslosigkeit ist jedoch nicht die Prozessorientierung. Das Gegenteil ist meist der Fall. Kleine Unternehmen in der Einführungsphase sind häufig nach den Funktionen orientiert aufgebaut. Dies ist zunächst auch kein Problem, aber sobald die Unternehmen mit dem Markt wachsen, sind die wenigen Schlüsselpersonen nicht mehr in der Lage die ebenfalls wachsende Menge an Aufgaben alleine zu stemmen. Informationen, Abläufe, Kunden und Technologie geraten außer Kontrolle.

• Prozessmanagement

• Nachhaltigkeit

• Kundenorientierung

• Controlling

• Unternehmensstrategie

Daniel Poljak, B.A., wurde 1981 in Frankfurt am Main geboren und schloss das Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Frankfurt am Main im Jahre 2013 erfolgreich ab. Bereits während des Studiums sammelte der Autor umfassende praktische Erfahrungen in internationalen Unternehmen der IT-Branche im Produkt-, Projekt- und Prozessmanagement. Fasziniert von der Komplexität und Struktur der Prozesse internationaler Unternehmen, verbrachte der Autor ein halbes Jahr in den Vereinigten Staaten, um die Besonderheiten unterschiedlicher Standorte und Mentalitäten kennenzulernen. Die gewonnen Erfahrungen veranlassten den Autor sich mit der vorliegenden Thematik des Business Process Redesigns auseinanderzusetzen.