Erschöpfungssyndrome sind Teil der psychosomatischen und psychischen Erkrankungen, die mittlerweile mit zu den häufigsten Krankheitsbildern gehören. Diese führen in Unternehmen zu Leistungsminderungen und Fehlzeiten, die sich betriebswirtschaftlich und volkswirtschaftlich enorm auswirken.Burnout hat sich in der öffentlichen Diskussion als Begriff für eine Form von Erschöpfungssyndromen durchgesetzt trotz der diagnostischen Schwierigkeiten. Burnout darf nicht ausschließlich als singuläres Ereignis oder finaler Gesundheitszustand erschöpfter Mitarbeiter betrachtet werden. Erschöpfungssyndrome entwickeln sich über einen längeren Zeitraum als komplexe Entwicklungsprozesse auf individuellen und organisationalen Ebenen. Der Umgang mit Burnout steht im Spannungsfeld zwischen Faktum, Mode als neuer Volkskrankheit und individueller und organisationaler Verdrängung. Eine zukunftsfähige Unternehmensführung ist im Bereich der Erschöpfungsprävention gefordert. Die vorliegende Arbeit untersucht nach systemischem Ansatz, was helfen könnte, damit Mitarbeiter gesund bleiben oder gesund werden. Die Einschätzung und Selbsterfahrung der Führungskräfte stehen dabei unter besonderem Fokus. Im Rahmen betrieblicher Gesundheitsförderung und Gesundheitsmanagements bietet die systemische Organisationsberatung durch ihre zentralen Grundhaltungen der Wertschätzung und Lösungsorientierung wichtige Impulse: Organisationen verfügen über ihre eigenen Ressourcen und Potentiale lösungsorientierten Denkens, Fühlens und Handelns. Die Eigenverantwortung für die Zukunft kann nicht delegiert werden. Wenn die innere Vorstellung überwunden wird, dass ausschließlich andere von Burnout betroffen sein können, ist ein erster Schritt zur nachhaltigen Prävention geleistet. Durch den Verzicht der distanzierten Akzeptanz Burnout gäbe es nur bei anderen werden die individuellen und organisationalen Ressourcen für eine neue Achtsamkeit und Effektivität im beruflichen Kontext aktiviert.

Textprobe: Kapitel 2.3.3, Verdeckte Erschöpfungspotentiale: Im Stressreport 2012 sind die Veränderungen in der Arbeitswelt u.a. durch folgende Kennzeichen charakterisiert: Der Einsatz moderner Kommunikationstechnologien ermöglicht vermehrt ein ortsunabhängiges und flexibles Arbeiten und ist gekennzeichnet von zunehmender Entgrenzung der Arbeit (=Informatisierung). Die Eigenverantwortung für die Arbeitsorganisation und den Erfolg wird in erweitertem Umfang dem Einzelnen übertragen (=Subjektivierung). Beides ist zu leisten unter den Bedingungen einer permanenten Beschleunigung (=Akzeleration) der Arbeitsprozesse, der kommunikativen Interaktion und steigender Komplexität der Aufgaben (vgl. Lohmann-Haislah 2012: 11). Diese Entwicklungen enthalten ein hohes Erschöpfungspotential für die Mitarbeiter in davon betroffenen Organisationen. Unter ‘verdeckten’ Erschöpfungspotentialen verstehen wir Folgendes: verdeckt sind Erschöpfungspotentiale, die aus dem langfristigen und nicht unmittelbaren Prozessgeschehen in Abläufen und Veränderungen zu Erschöpfung führen (können) verdeckt sind Erschöpfungspotentiale, die aus Verhaltensweisen folgen (können), die sich aus den tatsächlich gelebten handlungsleitenden Theorien (‘theory-in-use’) und nicht aus den öffentlich vertretenen Theorien (‘espoused theory’), ergeben, die durch Visionen, Leitbilder und Zielformulierungen bekundet werden verdeckt sind Erschöpfungspotentiale, da sie nicht bei jedem Mitarbeiter unter denselben, beziehungsweise ähnlichen Umständen zwingend zu Erschöpfung führen (müssen). Als Beispiel zwei sehr vereinfachte, überspitzte Szenen: Wenn ein Vorgesetzter dauerhaft den Mitarbeiter anschreien und beleidigen und täglich 20 Stunden Arbeit verlangen würde, dann wäre das offensichtlich eine Dauerbelastung und Überforderung, die zum Zusammenbruch führt. Hingegen ist die Äußerung - ‘Wenn das einer schaffen kann, dann Sie Frau X, dann Sie, Herr Y’ - möglicherweise eine verdeckte Erschöpfungsquelle, wenn diese Aussage dauerhaft und immer dann als ‘Druckmittel’ in Arbeitssituationen benutzt wird, die ein einzelner so nicht bewältigen kann (Espoused theory: Mitarbeiterbeteiligung als übertragene Verantwortungs- und Lösungskompetenz Theory in use: Druck weitergeben und andere dafür verantwortlich machen). Veränderungen sind Chance und Risiko zugleich. Die Entwicklungen der letzten Jahre in der relativ jungen Industriebranche der Informationstechnologie können exemplarisch zur Sensibilisierung für den Komplex verdeckter Erschöpfungspotentiale und möglicher Folgen herangezogen werden. Boes, Kämpf und Gül haben in ihrer Auswertung wissenschaftlicher Erhebungen und eigener Intensiv-Fallstudien den Strukturwandel in der IT-Branche skizziert (vgl.: dies.: Druck, Belastungen und Burnout bei Fachkräften der IT-Industrie. In: Jansen/Ruffing 2012: 127-146). Grundlage der Auswertung waren acht Fallstudien aus den Jahren 2008 und 2009, in denen 42 Experteninterviews und 91 Tiefeninterviews mit Beschäftigten und Führungskräften durchgeführt wurden. Dabei ergaben sich tiefgreifende Veränderungen, wie in Tabelle 1 im Überblick dargestellt.

• Arbeitsausfall

• Erschöpfung

• Employability

• Prävention

• Diagnose

• Führungskraft

Matthias Bertram, M.A. Phil., Lic. Theol., M.A. Personalentwicklung, wurde 1968 in Ludwigshafen geboren. Nach den Studien von Philosophie und Theologie in München ist der Autor seit 2000 in der Pfalz tätig in der Gemeindeseelsorge. Das Fernstudium Personalentwicklung an der TU Kaiserlautern schloss er 2013 erfolgreich mit dem Master of Arts ab. Er beschäftigt sich mit Organisationsstrukturen, -prozessen und Arbeitsanforderungen in Systemen als auslösenden Faktoren verdeckter Erschöpfungspotentiale. Als systemischer Berater sucht er nach Ressourcen und Lösungsstrategien. Die Praxiserfahrung mit Menschen und das Studium der Personalentwicklung motivierten ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen. Als Systemischer Berater begleitet er Menschen und hält Vorträge, Seminare und Einkehrtage u.a. zu Themen wie Achtsamkeit, Angst, Burnout, Führungskompetenz, Kommunikation, Konflikte, Lebensbewältigung, Lebensziele und Umgang mit Spannungen.