Die Blue Ocean Strategy wird von vielen Wirtschaftsexperten als neues strategisches Instrument angesehen und bereits in mehreren multinationalen Unternehmen wie Nissan, Nintendo oder Apple angewendet. Ist die Blue Ocean Strategy ein neuer Strategieansatz und wie grenzt sie sich gegenüber den bisherigen Strategien ab? Diese Frage zu beantworten ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Zu Beginn werden die allgemeinen Grundlagen der Strategielehre dargestellt und im Speziellen auf die strategische Planung eingegangen. Dann werden die beiden etablierten Strategierichtungen, der marktorientierte Ansatz und der ressourcenbasierten Ansatz mit ihren wichtigsten Vertretern erläutert. Im Weiteren wird die Blue Ocean Strategy ganzheitlich vorgestellt und deren Methoden näher betrachtet. Ein Vergleich der verschiedenen Strategieansätze steht am Ende der Darstellung und folgt dem Ziel herauszufinden, ob es sich bei der Blue Ocean Strategy um ein wirklich neues Instrument des strategischen Managements handelt.

Textprobe: Kapitel 3.1.2, Branchenstrukturanalyse nach Porter: Die Branchenstrukturanalyse von PORTER konkretisiert die erste Komponente des Structure – Conduct – Performance – Paradigmas und untersucht die gegebene Branchenstruktur. Die Branchenstrukturanalyse betrachtet die Branche als Ganzes und soll helfen, die Attraktivität eines Marktes festzustellen. Dabei geht sie speziell auf die nach PORTER fünf grundlegenden Wettbewerbskräfte (five forces) und deren Konsequenzen ein. Alle fünf Wettbewerbskräfte – Bedrohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Abnehmer und Rivalität unter den bestehenden Unternehmen – bestimmen zusammen die Wettbewerbsintensität und Rentabilität einer Branche. Je schwächer die Kräfte, desto höher ist das Gewinnpotential der Branche und gleichzeitig der einzelnen Unternehmen. Entscheidend für die spätere Strategieformulierung ist dabei die stärkste dieser Kräfte, da von ihr die größte Gefahr ausgeht. Von der Branchenstrukturanalyse ausgehend formulieren Unternehmen Wettbewerbsstrategien, um sich möglichst gut vor den einwirkenden Wettbewerbskräften zu schützen. Die Branchenstrukturanalyse bildet daher das Grundgerüst für die Formulierung von Wettbewerbsstrategien. Sie kann sowohl von bereits etablierten Unternehmen, die ihre Position im bestehenden Wettbewerb verbessern möchten, als auch von Unternehmen, die eine attraktive Branche suchen, genutzt werden […]. 3.1.3, Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter: Wettbewerbsstrategien beschreiben das Verhalten (conduct) eines Unternehmens im Wettbewerb und bilden somit die zweite Komponente des Structure – Conduct – Performance – Paradigmas. Basierend auf den einwirkenden Kräften einer Branche kann ein Unternehmen sein Verhalten (conduct) modifizieren und Wettbewerbsstrategien ableiten. Wettbewerbsstrategien sollen eine bestmögliche Abwehr gegen die fünf Wettbewerbskräfte bieten und das Unternehmen so positionieren, dass Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten erzielt und Marktanteile gewonnen werden. PORTER führt dabei drei grundsätzliche Strategietypen auf, die alle dafür geeignet sind, Wettbewerbskräften erfolgreich zu begegnen und somit höhere Erträge als die Konkurrenz zu erzielen. PORTER unterteilt die drei Typen in Umfassende Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte. 3.1.3.1, Umfassende Kostenführerschaft: Mit der Strategie der Kostenführerschaft wird versucht, Kostenvorsprünge gegenüber den Wettbewerbern zu erlangen und diese in Form von günstigeren Preisen an die Kunden weiter zu geben. Um Kostenvorteile generieren zu können, müssen Kostenaspekte in der gesamten Wertschöpfungskette (Beschaffung, Produktion, Vertrieb etc.) beachtet werden. Entwicklungs-, Produktions-, und Vermarktungsprozesse müssen effizienter gestaltet werden im Vergleich zu den Konkurrenten. Dabei ist es aber wichtig, dass Qualität- und Servicestandards nicht außer Acht gelassen werden dürfen, da erst ein konkurrenzfähiges Produkt zu einem niedrigeren Preis den erkennbaren Kundennutzen bringt und somit den Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen. Ein Kostenvorsprung schützt zudem gegen alle fünf Wettbewerbskräfte, indem es dem Unternehmen einen preispolitischen Spielraum verschafft. Eine günstige Kostenposition schützt vor mächtigen Lieferanten, da sie eine größere Flexibilität im Umgang mit Kostensteigerungen bei Inputs erlaubt. Abnehmer können die Preise nur bis auf das Niveau des zweitgünstigsten Konkurrenten drücken und die Gefahr von Ersatzprodukten kann das Unternehmen aufgrund seiner niedrigen Kosten besser verkraften als seine Wettbewerber. Durch Kostenvorteile werden zudem erhebliche Markteintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten geschaffen. 3.1.3.2, Differenzierung: Der zweite Strategietyp besteht darin, das Produkt eines Unternehmens so zu differenzieren, dass es vom Kunden als einzigartig wahrgenommen wird. Differenzierungen können in Form von besserem Design, Technologie, Qualität, Kundendienst oder Händlernetz auftreten. Im besten Fall differenziert sich ein Unternehmen auf mehreren Ebenen. Wichtig dabei ist es, dass die verbesserten Eigenschaften oder Leistungen dem Kunden einen höheren Nutzen bringen. Ohne größeren Nutzen sind Kunden nicht dazu bereit einen höheren Preis – eine so genannte Preisprämie - für das Produkt zu bezahlen. Höhere Preise, wenn sie über den zusätzlichen Kosten der Differenzierung liegen, bringen dem Unternehmen überdurchschnittliche Erträge ein. Hinzukommt, dass eine Differenzierungsstrategie die Wettbewerbskräfte abwehrt, indem sie Abnehmer an eine Marke bindet und die Preisempfindlichkeit der Kunden verringert. Steigende Kundenloyalität schützt vor Ersatzprodukten und schafft Eintrittsbarrieren für neue Konkurrenten. Die Einzigartigkeit in der Branche schützt vor der Rivalität unter Wettbewerbern und höhere Ertragsspannen erleichtern den Umgang mit der Macht der Lieferanten und Abnehmer. 3.1.3.3, Konzentration auf Schwerpunkte: PORTERS dritter Strategietyp ist die Konzentration auf eine Marktnische (Nischenstrategie). Marktnischen können bestimmte Kundengruppen, Produktlinien oder ein geographisch abgegrenzter Markt sein. Die Strategie beruht auf dem Gedanken, dass ein Unternehmen einen eng begrenzten Markt wirkungsvoller bedienen kann als Konkurrenten, die branchenweit tätig sind. Die Fokussierung führt dazu, dass das Unternehmen entweder einen Kostenvorsprung oder einen höheren Differenzierungsgrad gegenüber seinen Wettbewerbern besitzt, weil es exakter auf Kundenbedürfnisse eingehen kann. Daher schützen die gleichen Aspekt wie bei einer Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie das Unternehmen vor den fünf Wettbewerbskräften. 3.1.3.4, Zwischen den Stühlen: Nach PORTER müssen sich Unternehmen konsequent für eine der drei Strategien entscheiden, um erfolgreich auf dem Markt zu sein. Unternehmen die keine klare Strategie verfolgen, sitzen zwischen den Stühlen (stuck in the middle) und können keine Wettbewerbsvorteile in Form von Kosten- oder Leistungsvorteilen generieren. Unternehmen würden große Abnehmer, die günstige Preise fordern, genauso wie anspruchsvolle Kunden, die beste und differenzierte Qualität suchen, verlieren. Daher geht PORTER in einigen Branchen von einer u-förmigen (konvexen) Beziehung zwischen Rentabilität und Marktanteil aus. Dieses bedeutet, dass Unternehmen mit einem kleinen Marktanteil (Differenzierung oder Konzentration) und Unternehmen mit einem großen Marktanteil (Kostenführer) die rentabelsten sind, während sich Unternehmen mittlerer Größe am wenigsten rentieren […]. Außerdem ist nach PORTER eine gleichzeitige Verfolgung der Kostenführerschafts- und Differenzierungsstrategie angesichts der potentiellen Widersprüche nicht möglich. Eine Differenzierung verursacht überdurchschnittliche Kosten, und eine Kostenführerschaft muss zwangsläufig auf besondere Leistungsmerkmale verzichten. Daher muss sich ein Unternehmen für eine Differenzierungs- oder Kostenführerschaftsstrategie entscheiden. Die Verfolgung mehrerer oder gar keiner Strategie führt unabwendbar zu einer schlechten strategischen Position im Wettbewerb.

• Strategie

• Unternehmensstrategie

• Markteintritt

• Blauer Ozean

• Kernkompetenzansatz

Peter Zickermann, geboren 1985 in Hamburg, hat Business Administration & Economics an der Universität Passau studiert und danach sein Wissen im Bereich Marketing während seines Masterstudiums an der Copenhagen Business School in Dänemark vertieft. Während seiner akademischen Laufbahn studierte er außerdem zeitweise in Kalifornien, Prag und Guangzhou (China). Peter Zickermann konzentrierte seine Forschung auf Unternehmens- und Markenstrategien, insbesondere auf die Blue Ocean Strategy und auf Co-Branding. Nach praktischen Erfahrungen bei Siemens, Beiersdorf und Philips arbeitet er heute als Produktmanager für ein großes international tätiges Unternehmen in der Konsumgüterindustrie.