Die Arbeitsmarktsituation bei Ingenieurberufen beziffert 2,4 offene Stellen je Arbeitslosen. Für 2020 ist einen Fachkräftemangel von 2 Mio. Personen prognostiziert. Durch Rückgang des Erwerbspersonenpotentials wird sich diese Situation noch verschärfen. Die Zahlen zeigen, dass die verfügbaren Fachkräfte schon heute in einigen Berufsgruppen nicht mehr den Bedarf der Unternehmen decken können und sich diese Situation durch alle Berufsgruppen hinweg erstrecken wird. Der Bedarf an Talenten wird steigen und die Unternehmen werden in einem starken Wettbewerb um diese Talente stehen. Die Verknappung von Personalressourcen ist nur eine Seite der Medaille, die andere Seite ist die Entwicklung unserer Gesellschaft hin zur Wissensgesellschaft, die eine steigende Nachfrage an Wissensarbeitern zur Folge hat. In dieser Studie wird die Rolle des Talentmanagements mit Blick auf die Problemstellung definiert und als Managementaufgabe ausgestaltet. Ziel ist, den Nutzen und die strategische Erfordernis herauszustellen und aufzuzeigen, wie ein den Anforderungen aus Fachkräftemangel und Wissensgesellschaft gerecht werdendes Talent-Management-System im 21. Jahrhundert ausgestaltet sein sollte.

Textprobe: 2.2, Talent Management als Instrument und Verfahren im Unternehmen: 2.2.1, Anforderungen und Kompetenzen – die Managementaufgabe: 2.2.1.1, Die Anforderungen: Am Anfang der Frage nach der richtigen Entwicklung und dem richtigen Einsatz der Talente steht die Klärung der Anforderungen, denn die Kenntnis der Anforderungen des jeweiligen Arbeitsplatzes ist eine notwendige Voraussetzung für eine optimale Stellenbesetzung. Der Begriff Stellenbesetzung soll hier aber nicht nur aus Sicht der Gewinnung von Talenten verstanden werden, denn ein Praxisproblem in vielen Unter-nehmen ist, so die Erfahrungen des Verfassers, die Tatsache, dass in das Erstellen von Anforderungsprofilen und der Abgleich der Anforderungen mit den Qualifikationen in der Personalbeschaffung viel Zeit investiert wird und das der wesentliche Kern der Einstellungsentscheidung ist. Doch nach der Besetzung der Stelle durch den neu ein-gestellten Mitarbeiter findet ein solcher Abgleich zwischen den sich im Laufe der Beschäftigungsdauer verändernden Anforderungen an den Arbeitsplatz in den meisten Fällen nicht mehr statt und ist es doch für die Erfüllung der heutigen sowie der zukünftigen Anforderungen nicht minder wichtig, die Anforderungen mit dem Ist-Profil eines jeden Mitarbeiters abzugleichen und die Entwicklungsfelder zu identifizieren und durch Personalentwicklungsmaßnahmen bestmöglich wieder zu schließen. Entscheidend im Talent Management ist somit zunächst festzulegen, welche Anforderungen an die jeweilige Stelle geknüpft sind. Ausgangsbasis hierfür sind sog. Anforderungsprofile, die nach Domsch et al wie folgt definiert werden können: ‘Anforderungsprofile enthalten Informationen über die Ausprägung derjenigen Kennt-nisse und Fähigkeiten, die für die Erfüllung der Aufgaben einer Stelle/eines Arbeitsplat-zes notwendig sind. Sie bauen zumeist auf Arbeitsplatzanalysen, Stellenbeschreibun-gen, Stellenbewertungen sowie Zeitstudien auf (…). In den Anforderungsprofilen sollten vor allem objektivierbare Anforderungen (z. B. Studium/Ausbildung, Berufserfahrung, aber auch die sog. ‘weichen’ Faktoren (…) enthalten sein‘. Hierbei stehen die fachlich Vorgesetzten ebenfalls vor Anforderungen, mit denen manch ein fachlich Vorgesetzter an seine Grenzen stoßen kann, denn er steht nun vor der Aufgabe, das Anforderungsprofil für die Stelle in seinem Unterstellungsbereich zu definieren und bei sich verändernden Anforderungen entsprechend anzupassen. Es wird den fachlich Vorgesetzten in der Regel wohl eher leicht fallen, Anforderungen die sich in den Kategorien, Wissen und Können befinden, also die Qualifikationen umfasst, zu bestimmen. Für fachlich Vorgesetzte lassen sich also Qualifikationen i.d.R. sehr leicht greifen, sprich über sein Vorhandensein überprüfen und somit fällt es fachlich Vorgesetzen i.d.R. auch leicht, Qualifikationen als Anforderungen für eine bestimmte Funktion zu definieren. Qualifikationen lassen sich nämlich dem sog. ‘Formalen Lernen’ zuordnen, was bedeutet, dass hiermit Lernprozesse zu verstehen sind, die zu einem anerkannten Abschluss führen. Es handelt sich um Lernprozesse, die organisiert, gesteuert, bewertet und zertifiziert sind und durch die Vergabe von Zertifikaten, Zeugnissen, Diplomen etc. charakterisiert werden kann. Dies lässt sich an dem nachfolgenden Beispiel einer Stelle für einen Personalentwickler verdeutlichen. Für diese Stelle wurde u.a. ein ‘wirtschafts- und sozialwissenschaftliches Hochschulstudium’ oder die ‘Ausbildereignung’ i. S. d. § 2 der Ausbildereignungsverordnung als Anforderung definiert. Da es sich bei diesen Qualifikationen um formales Lernen handelt, lässt sich die Erfüllung der Anforderungen durch eine einfache Ja/Nein-Abfrage klären, liegt also ein ‘formaler’ Nachweis über diese Qualifikation vor oder nicht. Beim Entwickeln und Einsetzen von Talenten ist die Qualifikation aber, wie wir schon aus den v.g. Begriffsdefinitionen entnommen konnten, nur eine Seite der Medaille. Die Managementaufgabe geht über die Dimension der Qualifikation weit hinaus und so ist es unter dem Aspekt der Personalentwicklung und dem zielgerichteten Einsatz von Talenten wichtiger denn je, die Kompetenzen in die heutigen und zukünftigen Anforderungsprofile der jeweiligen Funktionen bewusster mit einzubeziehen, als dies in einer Vielzahl von Unternehmen bisher der Fall war. Schon in der Personalbeschaffung werden von vielen Unternehmen Anforderungsprofile kreiert, die nach den Qualifikationen auch sog. Soft-Skills oder Soft-Facts fordern und so liest man in vielen Stellenanzeigen erwartete Soft-Skills wie z. B. Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Präsentationsfähigkeit u.v.m. ohne vermutlich diese Soft-Skills, diese Kompetenzen für das Unternehmen einheitlich zu definieren und zu operationalisieren. Auch das gezeigte Beispiel weist zahlreiche, in Summe sogar deutlich mehr Kompetenzen als Qualifikationen auf. Betrachten wir an dieser Stelle noch einmal eine Definition des Begriffs Kompetenz im Sinne von: ‘Kompetenzen sind die Fähigkeiten, in unerwarteten, zukunftsoffenen, zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzen sind Selbstorganisationsdispositionen’. und betrachten hierbei die Problematik, dass es sich bei Kompetenzen gerade nicht um formales Lernen handelt und somit eine Zertifizierung bzw. ein formaler Abgleich des Vorhandenseins der gewünschten Kompetenzen nicht möglich ist, so stellen wir fest, dass diese Kompetenzen auch in keinem Curriculum einheitlich geregelt oder definiert. Arnold und Schüßler sprechen in diesem Zusammenhang auch von den ‘Grenzen der Curricularisierbarkeit’ und meinen damit, dass der Weg in die Wissensgesellschaft mit einem Gestaltungswandel verbunden ist und Bildungsmaterie bisher ‘fachdidaktisch-curricular’ aufbereitet und vom Lernenden ‘behalten’ werden musste, während heute solche materiellen Wissensbestände mittel- und langfristig kaum noch verbindlich definiert werden können, was sich nicht nur im Schulwissen sondern auch in der Personalentwicklung nicht mehr als ‘Leitmotiv’ eignet. Arnold und Schüßler sagen an dieser Stelle klar, dass das Konzept der ‘Behaltensschulung’ durch das Konzept einer ‘Kräfteschulung’ bzw. eines ‘der Förderung der Methoden- und Sozialkompetenzent-wicklung’ abgelöst werden muss. Der Weg von der Behaltensschulung zur Kräfteschulung ist aus Sicht des Verfassers vor dem in der Problemstellung und Zielsetzung geschilderten Situation, insbesondere dem Weg in die Wissensgesellschaft keine Aufgabe, die die Mitarbeiter als Bringschuld mitbringen müssen, sondern eine Managementaufgabe, die nachfolgend näher beschrieben wird.

• Personalentwicklung

• Qualifikation

• Kompetenz

• Kasseler

• Bambeck

Dr. Holger Schwarz wurde 1972 in Dieburg geboren. Nach einer Berufsausbildung zum Rechtsanwalts- und Notarfachangestellten und Fortbildung zum Personalfachkaufmann studierte der Autor Wirtschaftsrecht in Mannheim. Es schloss sich die nebenberufliche Promotion und das nebenberufliche Masterstudium im Bereich Personalentwicklung an der TU Kaiserslautern an. Der Autor ist seit 1992 im Personalwesen tätig und seit mehr als 10 Jahren in Leitungsfunktion für ein modernes Human Resources Management in verschiedenen Branchen verantwortlich.