Die Gesundheit gilt als zentraler Lebenswert, wie es schon Arthur Schopenhauer als deutscher Philosoph des 19. Jahrhunderts ausgedrückt hat: Überhaupt aber beruhen neun Zehntel unseres Glücks allein auf der Gesundheit . Erst seit einigen Jahren werden Gesundheit und Wohlbefinden als Produktivkräfte und damit als individuelle und betriebliche Erfolgsfaktoren gesehen. Dabei gewann das Zusammenspiel zwischen Führung und Gesundheit immer mehr an Relevanz. Welchen Einfluss können Führungskräfte nehmen, um das Befinden der Beschäftigten zu stärken und zu fördern? Die Merkmale des transformationalen Führungsstils werden bei dieser Betrachtung herangezogen, um die Chancen einer gesundheitsförderlichen Führung zu charakterisieren. Ob dieser Führungsstil geeignet scheint, um auf die Gesundheit der Mitarbeiter einzuwirken, wird hier thematisiert.

Textprobe: Kapitel 2.1.2, Von der Gesundheitsförderung zum Gesundheitsmanagement: Die Grundlage der Gesundheitsförderung im Betrieb bildet die Annahme der WHO, dass Menschen über verschiedene Ressourcen verfügen, um sich selbst aktiv gesund zu erhalten. Die Dynamik und Komplexität der Umwelt lässt Anforderungen an die Arbeitswelt sowie an die Qualifikationserfordernisse steigern. Nicht nur statische Richtlinien oder Schutzmaßnahmen können dazu dienen, die erhöhten Anforderungen zu regeln. Unternehmen sehen sich vor der Aufgabe, den Prozess Gesundheit zu unterstützen und die Bedingungen für gesundheitsförderliches Verhalten zu schaffen und zu fördern. Der Faktor Mensch als Humanressource in der Arbeitswelt steht in der Gesundheitsförderung im Vordergrund. Anspruch der Gesundheitsförderung ist es, internale Ressourcen wie Selbstregulierungskompetenz und Gesundheitsbewusstsein sowie externale Ressourcen wie Arbeitsgestaltung und Führung durch geeignete Maßnahmen zu fördern. Die Gesundheitsförderung stützt sich wiederum auf den salutogenetischen Ansatz nach Aaron Antonovsky. Daran knüpft das Gesundheitsmanagement an, indem es ein gesundes Unternehmen aufbaut, welches nicht zwischen der Arbeitswelt und der allgemeinen Lebenswelt unterscheidet. Denn die Einflüsse der allgemeinen Lebenswelt wie z.B. der demografische Wandel, machen sich in der Arbeitswelt bemerkbar. Von Betrieblichem Gesundheitsmanagement ist die Rede, wenn betriebliche Rahmenbedingungen und nachhaltige Strukturen sowie Prozesse im Unternehmen verankert werden, um Maßnahmen zur Förderung der Gesundheitsförderung dauerhaft voranzutreiben und zu etablieren. Das heißt, alle Managementtätigkeiten eines Unternehmens werden darauf ausgerichtet, die Ziele des BGM im Rahmen einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie zu verfolgen. Unter ökonomischen Gesichtspunkten heraus wird mit dauerhafter Tragfähigkeit ein Gesundheitsmanagement implementiert. Oftmals ziehen Unternehmen für die Standortbestimmung sowie als Beweggrund für BGM Kennzahlen wie die Fehlzeitenquote heran. Aus dieser ergibt sich, wie häufig und wie lange Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Krankheit abwesend sind. Es lässt sich außerdem errechnen, welche Kosten bedingt durch die Fehlzeiten, beispielsweise durch Lohnfortzahlungen, entstehen. Jedoch können diese Kennzahlen nicht als Maßstab dafür herangezogen werden, welche Führungsqualität im Unternehmen vorgefunden werden kann. Als geeigneter Indikator erscheint dahingehend das psychische Befinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, welches Rückschlüsse auf die Führungskultur zulässt. Weitere Ausführungen dazu werden im dritten Kapitel vorgenommen. Als oberstes Ziel des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gilt, die Arbeit, die Organisation sowie das Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz gesundheitsförderlich zu gestalten und zu verbessern. Sowohl die Beschäftigten als auch das Unternehmen profitieren vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement. Das Gesundheitsmanagement legt das Augenmerk dabei nicht nur auf die Gesunderhaltung und -förderung. Ebenso steht für Unternehmen die Sicherung und Steigerung der Leistungsfähigkeit der Beschäftigten im Vordergrund. Das heißt, auf der einen Seite werden gesunde Rahmenbedingungen geschaffen, um die Verhältnisprävention zu stärken. Auf der anderen Seite steht die Erhaltung der psychischen Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, also die Verhaltensprävention, im Vordergrund. 2.2, Die Führungskraft im strategischen Prozess des BGM: Wer Betriebliches Gesundheitsmanagement als einen nachhaltigen Prozess zur Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten etablieren, Strukturen verändern und Arbeitsbedingungen anpassen will, um die Belastungen zu reduzieren und gesundheitsförderliche Kompetenzen zu stärken, wird sich mit dem Thema Führung und Führungskultur auseinandersetzen müssen. Gerade in den letzten Jahren wurde Führungsverhalten verstärkt als Einflussgröße im Gesundheitsmanagement aufgegriffen und durch verschiedene empirische Studien belegt. Es genügt nicht, dass ein Verantwortlicher im Unternehmen festgelegt wird, der für die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Sorge trägt. Das Thema Gesundheit muss in den Einstellungen und im täglichen Verhalten zu finden sein und sich darin ausdrücken. Ein erfolgreiches Unternehmen kann nur gesund sein, wenn sich die gesamte Kultur und damit auch die Führungskultur danach ausrichten […]. 2.2.2, Merkmale des transformationalen Führungskonzept als Bestandteil der Full Range of Leadership Theory nach Bass: Den Begriff der transformationalen Führung hat erstmalig James Downtown in seinem Werk Rebel Leadership von 1973 verwendet und damit den Grundstein für die weitere Entwicklung des heutigen Führungskonzeptes gelegt. Basierend darauf hat fünf Jahre später der Historiker und Politikwissenschaftler James McGregor Burns Transformational Leadership erneut aufgriffen und weiterentwickelt. Bass griff das Konzept von Burns, welches die transaktionale und transformationale Führung im Bereich der Politik unterschieden hat, auf und übertrug es auf den Wirtschaftsbereich. So trieb er die Ausgestaltung des transformationalen Führungsmodells in seinen Werken von 1985 und 1994 voran. Er entwickelte die Full Range of Leadership Theory , welche davon ausgeht, dass Leitende jegliches und mögliches Führungsverhalten nutzen können und sollen. Der transaktionale Führungsstil sei an dieser Stelle zur Vollständigkeit als Bestandteil der Full Range of Leadership Theory erwähnt. Er geht von einer weitgehend stabilen Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und den zu Führenden aus. Bei der transaktionalen Führung agieren die Beteiligten als rationale Partner. Nutzen und Chancen werden genau vereinbart und sind kalkulierbar, sodass die gezeigten Leistungen kontrolliert werden können. Dabei werden entsprechend positive oder negative Auswirkungen geltend gemacht. Die Austauschbeziehung reicht von materieller Vergütung bis zur Gewährung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen. Ausgangspunkt der transformationalen Führung ist die organisationale Veränderung. Dabei steht nicht die Stabilität, welche es zu verwalten gilt, im Fokus. Es gilt, Situationen des Wandels zu bewältigen. Dabei entwickeln Führungskräfte Visionen und stiften Sinn, und geben diesen an die Beschäftigten weiter, motivieren und unterstützen sie, um transformierend zu gestalten. Im Vordergrund des Transformational Leadership steht die Transformation, welche vom Leader, der Führungskraft, bei den sog. Followers - den Anhängern oder zu Führenden -, angestoßen wird. Es handelt sich um einen Prozess, in dem den Beschäftigten neue Sichtweisen vermittelt werden, um sie so zu Höchstleistungen zu motivieren. So beschreibt es auch Bass: Transformational Leaders motivate others to do more than they originally intended and often even more than they thought possible. Unter dem Führungsstil wird insbesondere die Entwicklung von Fähigkeiten und Potentialen verstanden, wobei die Interessen jedes Einzelnen auf die Interessen der Gruppe ausgeweitet und gelenkt werden. Ziel ist es, Bewusstsein für die Unternehmensvision sowie eine starke Bindung und Beteiligung der Followers zu generieren oder wie Bass es ausdrückt: They convert followers into leaders . Die Führungskraft fokussiert sich dabei sowohl auf die Bedürfnisse und Belange des Unternehmens, als auch auf die der Beschäftigten. Der Leader erkennt die Unterschiede und kann Veränderungen der Werte, Überzeugungen und Fähigkeiten bei den Followers herbeiführen. Die Wertvorstellungen werden mit den Unternehmens- bzw. Teamzielen verknüpft, wobei die intrinsische Motivation gefördert wird. Transformationale Führung verdeutlicht den Sinn und das Bewusstsein von gemeinsamen Zielen. Einbindung heißt, gemeinsam erstrebenswerte Ziele zu erreichen und Teil des Unternehmenserfolges zu sein. Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen, welche den Beschäftigten Zuversicht geben können. Sie reißen andere mit und vermitteln durch ihr Verhalten Wertschätzung gegenüber dem Beitrag jedes Einzelnen. Durch das transformationale Führungskonzept werden die Weiterentwicklung und der Wandel im Unternehmen vorangetrieben.

• Badura

• Gesundheitsverständnis

• Selbstregulationskompetenz

• Gesunde Führung

• Full-range-leadership theory

Carolin Paul wurde 1986 geboren. Ihr Studium an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin schloss die Autorin im Jahre 2014 mit dem akademischen Grad Bachelor erfolgreich ab. Da sie bereits seit einigen Jahren in der Personalentwicklung einer öffentlichen Einrichtung arbeitete, hat sie das Studium innerhalb von acht Semestern in Teilzeitform durchgeführt. In dieser Zeit konnte sie umfassende praktische Erfahrungen sammeln und das Erlernte im Studium direkt umsetzen. Fasziniert von der Führungskultur und der Arbeit, welche sich im ständigen Wandel befindet, widmete sie sich der Thematik der vorliegenden Arbeit.