In Zeiten immer geringer werdender Kulturbudgets und zugleich steigender Angebote im Kultur- und Freizeitbereich wird es - nicht nur - für Non-Profit-Kulturbetriebe zunehmend schwierig, Publikum zu gewinnen und dieses auch an die jeweilige Kulturinstitution zu binden. Die Herausforderung besteht unter anderem darin, sich als Kulturbetrieb von der Masse an anderen Angeboten abzuheben sowie Besucherorientierung nicht nur als modernes ‘Schlagwort’ zu verstehen, sondern diese auch umzusetzen und zu verinnerlichen. Diese Arbeit hat zum Ziel, Instrumente und Strategien der Besucherorientierung bzw. -bindung unter Einbeziehung des Relationship Marketing in Non-Profit-Organisationen aufzuzeigen und deren mögliche Umsetzung insbesondere im Bereich der Freien Theater zu analysieren. Aufgrund der chronischen Unterfinanzierung der Freien Szene wird besonderes Augenmerk auf Maßnahmen gelegt, die auch mit wenig finanziellem Aufwand zu realisieren sind und dennoch Wirkung zeigen können.

Textprobe: Kapitel 2.3.2, Innovative Instrumente: Kultureinrichtungen, die ihre Besucher mit Hilfe der Verbundenheitsstrategie an sich binden wollen, stehen dazu eine ganze Reihe von innovativen Instrumenten zur Verfügung, die z. T. im kommerziellen Marketing entwickelt wurden. Gegenüber den traditionellen Instrumenten zeichnen sich die innovativen Instrumente durch ihren sehr viel höheren Aktivitäts- und Aktivierungsgrad aus. Sie gehen weit über bloße Rabattvorteile hinaus und rücken sehr viel stärker den Austauschgedanken in den Vordergrund, gewähren dabei aber auch ein höheres Maß an Entscheidungsfreiheit. 2.3.2.1, Die Besucherkarte: Auf einer ersten Stufe auf dem Weg in Richtung einer langfristigen Besucherbindung stehen die Besucherkarten. Einerseits signalisieren sie die angestrebte Ungebundenheit, die auch ein noch so flexibles Abonnement kaum bieten kann, denn in irgendeiner Weise muss man sich beim Abonnement in der Regel doch für eine bestimmte Anzahl abzunehmender Vorstellungen zu bestimmten Terminen entscheiden. Andererseits bietet die Besucherkarte dem Besucher neben gewissen materiellen Vorteilen auch - eher immateriell - ein gewisses Zugehörigkeitsgefühl. Aus der Sicht des Besuchers hat die Besucherkarte somit die Aufgabe, dem Besucher einen tatsächlichen Zusatznutzen zum Kernnutzen zu vermitteln. Die materiellen Vorteile können vielfältigster Art sein und dabei den spezifischen Einsatz sämtlicher Marketinginstrumente umfassen: Besondere Produkt- bzw. Leistungsangebote (Teilnahme am Gespräch mit dem Regisseur), exklusiver Service (z. B. reservierte Parkplätze), spezielle Kommunikationsmaßnahmen (z. B. Mitgliederzeitschrift, Newsletter) und gesonderte Preisnachlässe (z. B. spezifische Rabatte und Bonussysteme). Im Vordergrund steht auf jeden Fall die Überlegung, dass sich die dauerhafte Beziehung zur Kultureinrichtung für den Besucher lohnen muss. Aus der Sicht der Kulturorganisation bietet die Besucherkarte eine gute Chance, wichtige Verhaltensdaten der Besucher zu sammeln und für die eigene Produktgestaltung nutzen zu können. Das Landestheater Linz beispielsweise bietet neben einer Top- und PartnerCard auch eine KultCard speziell für Besucher unter 27 Jahren. Mit der KultCard geht man fünf Mal zum Kino-Preis (EUR 7,-) in Vorstellungen der diversen Spielstätten des Linzer Landestheaters. 2.3.2.2, Der Besucherclub: Ein Besucherclub lässt sich als kommunikative Einheit von Personen oder Organisationen definieren, die von einer Kultureinrichtung initiiert und betrieben wird, um mit den Mitgliedern in regelmäßigem direkten oder indirekten Kontakt zu stehen und ihnen ein kulturelles Leistungspaket mit hohem wahrnehmbaren Nutzen anzubieten. Ziel ist die Aktivierung der Mitglieder und die Zunahme der Besucherbindung durch den Aufbau einer emotionalen Bindung. Die zentrale Idee des Besucherclubs ist, dass die Mitglieder solcher Programme durchaus bereit sind, ‘mehr’ als z. B. nur den Mitgliedsbeitrag für die jeweilige Kultureinrichtung zu geben, wenn dem entsprechende Leistungen gegenüberstehen. 2.3.2.3, Memberships: Auf den ersten Blick erinnert das Membership-Programm an den klassischen Förderverein: Mitglieder schließen sich freiwillig zusammen, um mit einem bestimmten finanziellen Betrag gemeinsam eine Idee zu fördern. Dafür erhalten sie von der kulturellen Einrichtung gewisse Gegenleistungen. Ein wesentlicher Unterschied zum Förderverein besteht bei der Membership darin, dass es sich um keine Vereinsmitgliedschaft handelt, sondern um einen Vertrag zwischen Kultureinrichtung und Besucher, nach dem dieser eine bestimmte Summe bezahlt und dafür Leistungen entgegen nimmt. Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist also, dass es sich bei der Membership nicht um eine Körperschaft neben der eigentlichen Kulturinstitution handelt, sondern um eine Aufgabe, die in der Kultureinrichtung selbst angesiedelt ist. Dies macht entsprechend geschulte Mitarbeiter in den jeweiligen Kultureinrichtungen notwendig. Im Konzept der Membership wird es also nicht einer extern angesiedelten Organisation überlassen, sich um die Mitglieder zu kümmern, sondern diese Aufgabe wird zu einer zentralen für die Kultureinrichtung selbst. ‘Die Mitglieder sind somit Teil der Kulturorganisation (und eben nicht eines gesonderten, traditionellen Fördervereins!) und es lässt sich auf diese Weise an ihre spezifische Verpflichtung dieser gegenüber appellieren.’

• Kulturbudget

• Kultur

• Freizeit

• Non-Profit-Kulturbetrieb

• Kundenbindung

Gerd Wilfing, B.A., Jahrgang 1980, ist seit seinem zwölften Lebensjahr mit den ‘Brettern, die die Welt bedeuten’ in Berührung: Sowohl als Schauspieler (Ausbildung in Wien) und Regisseur als auch als Produktionsleiter und Geschäftsführer in der Freien Szene. Nach ‘Studienaufenthalten’ in den Rechtswissenschaften hat er 2012 sein Studium der Betriebswirtschaft abgeschlossen und absolviert zurzeit den Masterlehrgang ‘Kunst & Recht’ an der Karl-Franzens-Universität in Graz.