Werbeagenturen stehen als kreative Dienstleister der Marketingabteilungen von Unternehmen stets unter Rechtfertigungsdruck, ob die, von den Auftraggebern oft als zu hoch empfundenen, Honorare gerechtfertigt seien oder nicht. Sicher ist, dass Werbung für den Unternehmenserfolg genauso wichtig ist wie ein gutes Produkt, das am Markt nachgefragt wird, und die interne effiziente Verwendung von Kapital, das in einem günstigen, möglichst effektiven Verhältnis von Leistungserbringung (Input) zum fertigen Produkt/Dienstleistung (Output) stehen soll. In der Regel sind an der Leistungserstellung einer größeren Kreativagentur zahlreiche Abteilungen und Personen mit Einzelentscheidungen beteiligt, die der Geschäftsführer selbst nicht mehr zu überblicken vermag. Stattdessen muss sichergestellt sein, dass durch ein institutionalisiertes Controlling jeder Etat-Verantwortliche oder Kundenberater stets im Sinne des Managements handelt, ohne dass dieser bei jedem kleinen Prozessschritt erneut hinzugezogen werden muss. Daher ist es aus wirtschaftlichen Aspekten unabdingbar, ein funktionierendes Controlling innerhalb einer Agentur zu etablieren, das nicht nur innerbetriebliche Prozesse aus Kostensicht überwacht, sondern das komplexe Umfeld der Agentur berücksichtigt und dem Management als Frühwarnsystem stets einen Überblick über sämtliche relevante Informationen sowohl zu Soll-Ist Vergleichen liefert und als Basis der strategischen Entscheidungsfindung dient. Das Ziel dieser Studienarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für ein geeignetes Controlling-Instrument zu diskutieren, das inhabergeführte Kreativagenturen befähigt, effiziente und effektive Kommunikationsdienstleistungen unter Beachtung der Kundenvorgaben, des Wettbewerbes und der eigenen wirtschaftlichen Lage zu betreiben.

Textprobe: Kapitel 3.2.2, Kritische Erfolgsfaktoren der Kreativagenturen: Ausgehend von diesem Ursache-Wirkungszusammenhang der vier Perspektiven sollen nun die kritischen Erfolgsfaktoren ermittelt werden, die die Strategie und Vision einer Kreativagentur sinnvoll abbilden. Finanzwirtschaftliche Perspektive: - Umsatz - Wachstum - Gewinn - Kosten - Deckungsbeitragsrechnung Das Verhältnis von Umsatz, Wachstum und Gewinn pro Etat spiegelt die finanzielle Bedeutung der Kunden wider. Diese Daten geben am schnellsten Aufschluss darüber, wie es mit der Gesamtzielerreichung (z.B. 10% Wachstum) der Agentur steht. Ohne Kenntnis des Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs kann jedoch noch keine Aussage über den ‘Erfolg‘ der Periode getroffen werden. So könnte ein gewinnbringender Kunde wegen Unzufriedenheit der Leistung den Vertrag kündigen oder die Stundenauswertung einzelner Projekte extreme negative Erfolge ausweisen, während andere Projekte rentabel verliefen. Ein Blick nur auf den Gewinn kann daher täuschen und muss durch die anderen Perspektiven ergänzt werden. Kundenperspektive: - Kundenzufriedenheit - Kreationsanspruch - Länge der Agenturbeziehung - Verhältnis scope of work/ Projektgeschäft Je zufriedener der Kunde ist, desto eher wird er die Agenturbeziehung fortsetzen und unter Umständen auch Agenturwünschen entsprechen, z.B. neue Vertrags / Preisverhandlungen, der Konzeption oder Timing-Vorschlägen. Eine gute Kundenbeziehung ist daher ein kritischer Erfolgsfaktor und kann durch weitere Merkmale die Einordnung des Kunden in die ABC-Analyse beeinflussen: Den kreativen Spielraum (z.B. für die Einreichung bei Awards), die Länge der Agenturbeziehung (ein Indiz für Rentabilität) und das Verhältnis von eingeplanten Kampagnen (Ressourcenplanung) zu Projektgeschäft/ kurzfristigen und ungeplanten weiteren Jobs. Anhand der ABC-Analyse kann die Agentur strategisch wichtige Entscheidungen zur Organisation und Priorität der anfallenden Arbeit treffen und somit die Rentabilität der Leistungserbringung beeinflussen. Für ein kaum gewinnbringendes, nicht eingeplantes zusätzliches Projekt wird es sich nicht lohnen ein ganzes Team abzustellen, das gleichzeitig für den Top-Kunden der Agentur eine Award-Idee ausarbeiten könnte, die als große Kampagne mit kreativem Freiraum eingebrieft ist. Interne Prozessperspektive: - Fluktuation - Timings: Einhaltung der geplanten Meilensteine - Stundenauswertung: Plan-Ist - Beschwerden von Kunden/ Eskalationen Die interne Prozessperspektive gibt Aufschluss über die Qualität der Organisation und der Abläufe innerhalb der Agentur. Durch die Vielzahl an Einzelentscheidungen und das hohe Maß an Variablen und Unbekannten vor dem Start der Konzeption einer Kampagne, geprägt von subjektiven Meinungen über die Konzeption und Unvorhersehbarkeit der Änderungswünsche der Kunden, ist die Prozessperspektive einer Kreativagentur eine der schwierigsten Bereiche für das Controlling. Umso wichtiger ist hier die sensible Steuerung und Kontrolle. Auswertungen über die (Anzahl) von Eskalationen, unter Vergleich der Kunden untereinander und der Entwicklung über die Perioden, sollen Anlass konstruktiver Gespräche über die Organisation und nötige Änderungen sein. Der Anlass einer Beschwerde des Kunden kann auslösend sein, Vorschläge und Maßnahmen direkt aus dem betroffenen Team zu erhalten, auf die das Management oder der Etat-Verantwortliche alleine nicht gekommen wäre und sorgen so im Optimalfall für eine Änderung der Abläufe und eine Steigerung der Motivation der Mitarbeiter und der Kunden. Das Controlling kann hier als objektiver Analyst den Veränderungsprozess einleiten und begleiten. Für die Auswertung, Kontrolle und Steuerung der Timings, Stundenzettel und des Budgets ist ebenso eine gute Zusammenarbeit des Controllers und des Etat-Directors erforderlich. Um die Effizienz der Abläufe sicherzustellen, muss eine systematische Vorgehensweise und Informationsfluss, vertikal und horizontal gegeben sein. Dafür sind klare Ziele, Zuständigkeiten und Meilensteine in allen Bereichen nötig, die je nach Organisationsform regelmäßig neu definiert, ergänzt und angepasst werden müssen. Gut funktionierende Prozesse tragen ihren Teil zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, die die Entwicklungsperspektive der Agentur maßgeblich mitentscheidet.

• Werbung

• Agenturcontrolling

• Balanced Scorecard

• Werbecontrolling

• Marketing

Anika Görtz, geboren 1989 in Frankfurt am Main, absolvierte nach dem Abitur ihre Ausbildung zur Kauffrau für Marketingkommunikation bei der internationalen Network-Agentur Saatchi & Saatchi, wo sie anschließend als freiberufliche Projektmanagerin tätig war. Weitere Stationen während ihres berufsbegleitenden Studiums zum Bachelor of Business Administration - Marketing waren unter anderem Jung von Matt und TBWA, wo sie parallel zu ihrer Tätigkeit als Account Managerin die vorliegende Studienarbeit verfasst hat.