Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, auf Basis der Besonderheiten von KMU Spezifika für die Einführung, den Aufbau und Einsatz der Balanced Scorecard abzuleiten. Zu diesem Zweck geht die Autorin zuerst auf das Balanced Scorecard-Konzept im Allgemeinen ein. Darauf folgend wird das klassische Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargestellt, mit besonderem Augenmerk auf die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Zusammenwirken. Im Anschluss daran werden die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in KMU betrachtet. Hierzu werden zuerst die KMU definitorisch, anhand quantitativen und qualitativen Kernkriterien von den Großunternehmen abgegrenzt. Danach wird die Prägnanz dieser Kernkriterien für KMU bei der Einführung einer BSC ausführlich beschrieben. Als nächstes werden die fünf Phasen der Einführung einer BSC in KMU anhand Horváth & Partners – Modell dargestellt. Anschließend werden die Vorschläge für eine Mittelstand-Balanced Scorecard (BSC-Light) dargestellt und die Grenzen der Implementierung einer Balanced Scorecard in KMU erläutert.

Textprobe: Kapitel 3.3.1.1, Wertschöpfung: Kunden legen bei ihrer Kaufentscheidung sowohl Wert auf hohe Qualität, niedrige Preise und umfassenden Service als auch auf kurze Lieferzeiten. Zweifellos ist das Erzielen von Kostenvorteilen durch Massenproduktion ein wesentliches strukturelles Merkmal großer Unternehmen. Hohe Fixkosten z.B. durch Aufwendungen für Forschung und Entwicklung oder auch kapitalintensive Produktionsanlagen spielen bei der Massenproduktion eine unbedeutendere Rolle als bei geringeren Produktionsmengen, da sie pro gefertigtem Stück sinken. KMU gründen ihren Erfolg dagegen oft auf die Deckung kleindimensionierter individualisierter Nachfrage in einem räumlich und/oder sachlich schmalen Marktsegment. KMU haben auch Dank ihrer überschaubaren Größe kürzere Entscheidungswege, wodurch sie sich eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Flexibilität bewahren. Durch den meist engeren Kundenkontakt verfügen die KMU über die Möglichkeit, geänderte Anforderungen rechtzeitig zu erkennen sowie schnell und unbürokratisch darauf einzugehen. Die Fertigungstiefe ist in der Regel geringer als bei großen Unternehmen. KMU sind allerdings häufig bestrebt, alle Kundenwünsche zu erfüllen. Im Rahmen der Strategiefestlegung trägt die BSC zur Wahrung der Wettbewerbsstärke bei, indem sie fordert, sich nicht nur für etwas zu entscheiden, sondern auch Elemente abzulehnen. Abläufe, die für die Bewältigung von Prozessen nicht notwendig sind, sowie strategisch irrelevante Produkte und Kunden binden die in KMU knappen Ressourcen, welche dann im Kerngeschäft fehlen. Eine Konzentration auf das Kerngeschäft bedeutet in diesem Fall, bewußt weniger Umsatz realisieren zu wollen, dafür jedoch eine Steigerung im profitablen Bereich zu erreichen. Je mehr Stufen die Wertschöpfung umfasst, desto vielstufiger kann auch die BSC werden. Untergeordnete Scorecards werden aus übergeordneten BSC abgeleitet. Bei einer BSC-Einführung soll man unter dem Aspekt Wertschöpfung unbedingt beachten, dass die Mitarbeiter, ihr Wissen und ihre Prozesse, die Quelle der effizienten und effektiven Wertschöpfung sind. Denn die Mitarbeiter bestimmen die Zufriedenheit der Kunden und letztendlich den finanziellen Erfolg des Unternehmens. Deswegen ist es wichtig, dass man diese Quellen der Wertschöpfung bei der Dimensionierung und Ausrichtung der BSC einbezieht. 3.3.1.2, Führungssystem und Delegation: Die wenigen deutschsprachigen Lehrbücher zur Betriebswirtschaftslehre von KMU kolportieren den Archetypus der Führungskraft als Patriarch . Danach sei kennzeichnend für den Führungsstil in KMU, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeitern bei allen Aufgaben bis ins Detail klare Anweisungen gibt, ihre Ausführung genau kontrolliert und bedingungslose Unterordnung erwartet. Im Gegenzug sei er bereit wie ein Vater Fürsorge und Verständnis gegenüber den Belangen seiner Mitarbeiter zu zeigen. Spekulativ begründet wird dieser Führungsstil mit der starken Einbindung der Eigentümer in die Unternehmensführung. In 94,8% der mittelständischen Unternehmen werden die Funktionen des Geschäftsführers und Eigentümers in einer Person vereint. Von ihm werden alle wichtigen Entscheidungen ohne Delegation getroffen, da er häufig der Einzige ist, der die Vision und Strategie des Unternehmens kennt. Insofern sind die Durchführungsbereitschaft und der Wille des Geschäftsführers zur Veränderung vor allem in KMU die grundlegenden Voraussetzungen für den Erfolg einer BSC. Die BSC wird dort in erster Linie direkt durch Geschäftsführer selbst, nur teilweise durch Finanzleiter und eher seltener durch Controllingleiter verantwortet. Veränderungen werden dadurch schnell umgesetzt. Allerdings wird der Geschäftsführer folglich mit einer zeitlichen Überlastung konfrontiert. Mit Hilfe der BSC wird den Abteilungsleiten und Mitarbeitern die Unternehmensstrategie vermittelt, so dass diese ebenfalls strategiekonforme Entscheidungen treffen können. Die so entstehenden Synergieeffekte tragen zu einer Verbesserung der Managementeffizienz bei. Außerdem trägt es zum gleichgerichteten, vereinten Handeln aller Beteiligten bei. Die Bereitschaft zur gemeinsamen Verantwortung wächst und mindert zugleich die häufig anzutreffenden Abteilungsegoismen. Der auf diese Weise initiierte Abbau der Konzentration auf eine Person, durch die Vermittlung strategischen Wissens und den Aufbau von Fähigkeiten im Sinne der Unternehmensziele, unterstützt außerdem die notwendige Befassung mit der Unternehmensnachfolge. Diesem Thema sollte insbesondere in KMU hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden, da im Jahr 2005 nach Schätzungen des IfM Bonn etwa 70.900 Unternehmensübertragungen durchgeführt wurden, von denen 678.000 Beschäftigte betroffen waren. Dabei wurden 5.900 dieser Unternehmen auf Grund eines fehlenden Unternehmensnachfolgers stillgelegt, und damit gingen über 33.000 Arbeitsplätze verloren.

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