Für die Personalauswahl und für die Personalentwicklung erfüllt das Assessment Center zwei unterschiedliche Grundaufgaben: die Aufgabe der Personalselektion, wodurch die besten Bewerber ermittelt werden sollen und die Aufgabe der Personalentwicklung, bei der die Entwicklungspotentiale von Fach- und Führungskräften und Führungsnachwuchskräften im Unternehmen entdeckt und erschlossen werden. In der vorliegenden Arbeit sollen das grundlegende Konzept, die Besonderheiten sowie die Chancen und Probleme des Assessment-Center Verfahrens analysiert werden. Das Verfahren wird anhand von bestimmten Güterkriterien bewertet und seine Vor- bzw. Nachteile für die Unternehmen und Teilnehmer kritisch dargestellt. Die Weiterentwicklung des klassischen AC-Verfahrens anhand moderner EDV, das Einzel- sowie das Cross Cultural und das dynamisierte AC, sind einige Versuche, das Verfahren zu verbessern, seine Fehler zu eliminieren und es so objektiv wie möglich zu gestalten. Das AC wird zwar von fast allen größeren Unternehmen im deutschsprachigen Raum eingesetzt, aber lohnt sich die Methode wirklich?

Textprobe: Kapitel 2.3, Beteiligte Akteure in einem Assessment Center: Bei einem Assessment Center nehmen in der Regel folgende Personengruppenteile, nämlich die Teilnehmer, auch Probanden genannt, die Beobachter, die als Assessoren bekannt sind und die Moderatoren, die den reibungslosen Ablauf eines ACs unterstützen. Die Teilnehmer sind jene Personen, die ausgewählt oder gefördert werden sollen. Die Beobachter übernehmen die Aufgabe, die Teilnehmer auf Ihre Auswahl- oder Förderungswürdigkeit hin zu beurteilen. Der Moderator hat in dem AC-Verfahren eine Sonderstellung inne. Er dient den anderen Personengruppen als Supervisor und leitet das Assessment Center. 2.3.1, Die Teilnehmer: Die Rekrutierung der Teilnehmer eines Assessment Centers kann sehr unterschiedlich sein. Es gibt Kandidaten für das AC sowohl aus dem Unternehmen als auch externe Bewerber je nach Zielgruppe und Funktionszuweisung. Die Teilnehmer sind im Rahmen des ACs diejenigen, die getestet werden. Zielgruppe von Assessment Centern sind meistens Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, wobei viele Unternehmen auch Trainees (als Führungskräfte der Zukunft) rekrutieren. Dabei geht es darum, das Potenzial der Bewerber für die jeweilige Aufgabe zu ermitteln. Geht es um die externe Personalauswahl, erfolgt die Ermittlung der Teilnehmer für das Assessment Center vorwiegend über die Sichtung von Bewerbungsunterlagen. Bei internen Bewerbern wird das Assessment Center, neben der Ermittlung des Entwicklungs-, Aus- und Weiterbildungsbedarfs, als Förderungsplattform genutzt. Dies kann bedeuten, dass die Teilnahme am Assessment Center Voraussetzung dafür ist, um überhaupt eine ausgeschriebene Führungsaufgabe übernehmen zu können. Nienaber geht davon aus, dass ‘es sich beim Assessment Center um eine extreme, psychische Ausnahmesituation handelt, wie immer wieder von Beteiligten bestätigt wird. Die Belastung ist in der Regel größer als bei einem Vorstellungsgespräch und entspricht mehr dem sog. Stress-Interview, bei dem in ähnlicher Art und Weise eine Verletzung des individuellen Autonomie-Bestrebens verspürt wird’. Im Anschluss an ein Assessment Center ist eine Rückmeldung bzw. ein Feedback an die Teilnehmer über Ihr gezeigtes Verhalten von großer Bedeutung. Das Feedback erhöht die Akzeptanz des Auswahlverfahrens deutlich, wenn die Teilnehmer eine qualifizierte Rückmeldung zu der Einschätzung Ihres Verhaltens gegeben wird. 2.3.2, Die Beobachter: Die Aufgabe der Beobachter kann zu zwei unterschiedlichen Grundfunktionen zusammengefasst werden. Zum einen ist dies die Beobachtung und zum anderen die Beurteilung der beobachtbaren Merkmale bei den AC-Teilnehmern. Die Beobachterrolle ist gekennzeichnet durch die gleichzeitige Beobachtung mehrerer Personen, die Beobachtung vielschichtiger Verhaltensweisen, die Beurteilung der Verhaltensweisen und manchmal ihre Einstufung auf einer Beurteilungsskala festzuhalten. In der Regel werden unternehmensinterne Führungskräfte als Beobachter eingesetzt. Es ist in jedem Fall zu empfehlen, dass die als Beobachter eingesetzten Mitarbeiter hierarchisch eine Position über der Zielposition, für die ein Mitarbeiter gesucht wird, stehen, jedoch nicht der direkte Vorgesetzte des Teilnehmers ist, da sonst die Leistung des Teilnehmers am Arbeitsplatz zu sehr das Urteil beeinflussen würde. Es kann durchaus in Einzelfällen auch zu einem Einsatz externer Trainer als Beobachter kommen. Die Hinzunahme von externen Beobachtern hat einige Vorteile, denn meistens bringen sie ein hohes methodisches Know-how mit, sind im AC-Verfahren Profis, unterliegen nicht der Betriebblindheit und helfen Beurteilerfehler bewusst zu machen und somit zu minimieren. Laut einer Assessment Center Studie vom 2001, die vom Arbeitskreis – AC e.V. durchgeführt wurde, setzen die meisten ACs eine Mischung von Beobachtern aus verschiedenen Funktionen des Unternehmens ein. Führungskräfte gehören zu den am häufigsten eingesetzten Beobachtern, wobei 37,6% der Beobachter Externe sind. Die Aufgabe der Beobachter ist neben der Beobachtung und Beurteilung auch, das beobachtete Verhalten zu protokollieren und nach jeder Übung ein Kurzgutachten und zum Abschluss des Assessment Centers ein Endgutachten über jeden Teilnehmer zu schreiben. Darüber hinaus ist es wichtig, dass ein Feedback-Gespräch zwischen den Teilnehmern und den Beobachtern stattfinden muss, indem auf die Leistungen der Teilnehmer bei den einzelnen AC-Aufgaben eingegangen wird, denn ein Assessment Center wird dann unter motivationalen und ökonomischen Gesichtspunkten bestmöglichst genutzt, wenn ein Feedback an die Teilnehmer gegeben wird, um diesen die Möglichkeit der Weiterentwicklung zu geben. 2.3.3, Der Moderator: Der Ablauf eines Assessment Centers kann in mehreren parallel laufenden Gruppen stattfinden. Dadurch, dass die Umsetzung des zeitlichen und inhaltlichen Ablaufs bei verschiedenen Personengruppen (Teilnehmer, Beobachter) sichergestellt werden muss, ist die Rolle eines zentralen Ansprechpartners notwendig. Der Moderator ist diejenige Person, die den gesamten Ablauf des Assessment Centers steuert und für den Ablauf verantwortlich ist. Er muss die Personengruppen im AC gezielt anleiten und koordinieren. Der Moderator kann entweder aus der Personalabteilung des Unternehmens stammen oder aber aus einer externen Unternehmensberatung. Seine Funktion beschränkt sich auf zwei wichtigen Aufgaben, nämlich die Konzeption des Assessment Centers und die Leitung der Durchführung mit all den damit verbundenen Aufgaben. Die Konzeption des Assessment Centers umschließt mehrere Aufgaben. Auf der einen Seite wird die Anforderungsanalyse in Absprache mit den Führungskräften des Unternehmens und die damit verbundenen Aufstellung eines Merkmalskatalogs entwickelt, auf der anderen Seite wählt der Moderator angemessene Übungen aus, in denen sich das Anforderungsprofil der Zielposition abbildet. Darüber hinaus gehört zu den Aufgaben des Moderators sowohl die Beobachter auszuwählen als auch die Dauer, den Ort und die Teilnehmerzahl des Assessment Centers festzulegen. Im Rahmen der Leitung und der Durchführung des Assessment Centers tritt der Moderator als Trainer für die Beobachter vor dem AC auf. Hinzu kommt die Einweisung der Teilnehmer in ihre Aufgaben, in den Ablauf des AC-Vorgangs sowie die zeitliche Programmierung des gesamten Ablaufs. Der Moderator ist bei verschiedenen Übungen anwesend und muss dafür sorgen, dass der ganze Prozess reibungslos und ohne Konfrontationen abläuft. Sollten Gruppen in Fraktionen zerfallen oder gegeneinander in Streit geraten, vermittelt der Moderator hier zwischen unterschiedlichen Fraktionen oder Personen in einem Team und lässt emotionale Konfliktgespräche zu. Gleichzeitig ist es wichtig, dafür zu sorgen, dass sich die AC-Mitglieder eines Teams respektvoll im Streit begegnen. Nach dem Ablauf des AC-Prozesses übernimmt der Moderator mit einem bis zwei Personen, im Rahmen der sog. Backoffice-Funktion gegenüber den Beobachtern und Teilnehmern, folgende Aufgaben: o Ausgaben und Einsammeln der Übungsinstruktionen, o Dateneingabe zu AC- Ergebnissen, o Auswertung von Testverfahren, o Vorbereitung der Beobachterkonferenz.

• Potenzialanalyse

• Potenzialerfassung

• Manager - Audit

• Bewerberrunden

• Mitarbeiterweiterbildung

• Auswahlverfahren

• Bewerbung

Spyros Kellidis, M.A., wurde 1973 in Kozani / Griechenland geboren. Als Sohn griechischer Eltern wanderte er im Alter von 15 Jahren nach München ein, wo er das Griechische Abitur und im Anschluss das Studienkolleg des Freistaates Bayern erfolgreich abschloss. Er nahm im Jahr 1993 das wirtschaftswissenschaftliche Studium an der Ludwigs Maximilian Universität auf und seit 1994 sammelte er umfassende praktische Erfahrungen aus dem Bereich Personal bei der Siemens AG in München. Fasziniert von den Aufgaben und Schwerpunkten im Human Ressource Bereich, wechselte er dann zur Hochschule für angewandte Wissenschaften München und schloss im Jahr 2000 sein Studium im Fachbereich Betriebswirtschaft und Schwerpunkt Personal mit dem akademischen Grad des Diplom Betriebswirts (FH) erfolgreich ab. Ende des gleichen Jahres kehrte der Autor in sein Heimatland zurück, wo er seinen Wehrdienst ableistete. Seit Juni 2002 ist er beim Regionalentwicklungsunternehmen (ANKO) in Kozani / Griechenland tätig und übt den Beruf des Personal- und Unternehmensberaters bei kleinen und mittelständischen Unternehmen aus. Im Rahmen seines lebenslangen Lernens wurde der Autor Ende 2007 an der Technischen Universität Kaiserslautern immatrikuliert, wo er Anfang 2010 den weiterbildenden Master-Fernstudiengang Personalentwicklung mit Erfolg abschloss. Seine Tätigkeit als Personal- und Unternehmensberater sowohl in Deutschland als auch in Griechenland motivierte ihn, sich der Thematik des vorliegenden Buches zu widmen.