Damit Unternehmen in Zukunft ein nachhaltiges Wachstum verbuchen und auf heutigen Wettbewerbsmärkten bestehen, müssen sie neben technologisch innovativen Aspekten auch ökologisch nachhaltige Faktoren in ihr Handeln einbeziehen. Das ökologisch nachhaltige Handeln muss hierfür auch über eine immaterielle und emotionale Ebene an die Unternehmensanspruchsgruppen kommuniziert werden - via Unternehmensimage. Doch wie bilden Unternehmen ein ökologisch nachhaltiges Unternehmensimage? Welche Gestaltungsfaktoren sind dabei zu betrachten? Können Unternehmen ihr Image überhaupt beeinflussen? Und wenn ja, wie ist es aufgebaut und welche Hürden sind dabei zu nehmen? Diese Fragestellungen stellen die Basis folgender Arbeit dar. Dafür werden die theoretischen Grundlagen zum Aufbau einer Imageformation untersucht. Die genauen Einflussfaktoren werden aufgeschlüsselt und deren Feedbackeffekte betrachtet. Ebenso werden die Herausforderungen und Barrieren der Imagegestaltung von Unternehmen kritisch betrachtet. Dabei ist der Fokus auf eine rein ökologisch nachhaltige Unternehmensimageformation gerichtet.

Textprobe: Kapitel 3.2, Hindernisse einer ökologischen Strategieimplementierung mit Fokus auf das Unternehmensimage: Strategieänderungen senden Signale über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens an seine Anspruchsgruppen (Fombrun/Shanley 1990, S. 252). Durch den Wandel der Zeit haben Unternehmen das Potenzial von Umweltstrategien nach und nach realisiert und dafür ihre Unternehmensstrategie neu ausgerichtet (Berry/Rondinelli 1998, S. 38ff.). Innovative Strategien besitzen nicht nur Kostenaspekte, sondern auch den Gestaltungsfokus des Unternehmensimages als Entscheidungsmittel (Taylor 1992, S. 669). Seit den 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts fokussieren Unternehmen insbesondere eine proaktive Umweltstrategie um neuen Nutzen zu generieren (Anhang 12). Eine proaktive Strategieausrichtung gibt Unternehmen nicht nur die Chance bei Festlegungen von Standards und Vorschriften Einfluss zu nehmen, sondern außerdem ein positiv nachhaltiges Unternehmensimage zu gestalten (Frondel/Horbach/Rennings 2007, S. 6 Pun et al. 2002, S. 691 Sharma/Pablo/Vredenburg 1999, S. 99). Da strategische Unternehmensentscheidungen von Natur aus höchst ambitioniert, komplex und unstrukturiert sind, beeinflusst die Führungsebene diese Entscheidungen durch persönliche Sichtweisen und Interpretationen (Dutton/Duncan 1987, S. 284f.). Ferner besitzt nur das Führungsgremium die Position und das Potential einen tatsächlichen Strategiewandel der Unternehmung in Gang zu setzen (Boeker 1997, S. 165ff.). Speziell für Umweltstrategien sind die individuelle Auffassung und das Innovationsverständnis beeinflussende Basisfaktoren (Jennings/Zandbergen 1995, S. 1041). Für einen strategischen Unternehmenswandels bilden die durchschnittliche Amtszeit, sowie Verschiedenartigkeit des Führungsgremiums kritische Gestaltungsfaktoren. Bei langer Amtszeit und homogener Zusammensetzung werden neue Kernstrategieausrichtungen signifikant erschwert (Boeker 1997, S. 163 Kelly/Amburgey 1991, S. 608). Außerdem bilden erfolgreiche Unternehmensergebnisse weitere Hemmnisse für eine innovative Strategieausrichtung, da in ‘guten Zeiten’ kein negatives Marktsignal das Unternehmen erreicht und somit auch kein extern induzierter Wandel erfolgt (Boeker 1997, S. 166). Trotz der Notwendigkeit von Strategieänderungen, ist die tatsächliche Beständigkeit bzw. Firmenhistorie ein wichtiger Unternehmensimagegestaltungsfaktor (Gioia/Schultz/Corley 2000, S. 71). Wenn der ‘Fit’ zwischen bestehenden Strukturen und neuen Umweltstrategien nicht aufgebaut werden kann, steigt das Risiko des Scheiterns einer Unternehmensstrategie (Miles/Snow 1994, S. 14f. Wiedmann 1992, S. 18). Neuausrichtungen sind stets mit Risiken verbunden, da Unternehmensanspruchsgruppen, wie Mitarbeiter, Investoren und Kunden sich auf die Beständigkeit der unternehmerischen Leistungsfähigkeit verlassen. Somit induziert Wandel für diese Gruppen immer ein Grad an Ungewissheit (Hannan/Freeman 1984, S. 159f.). Damit Unternehmen ein ökologisch nachhaltiges Image aufbauen, müssen sie nachhaltig strategische Kernkompetenzen entwickeln. Diese beziehen sich speziell auf das Umweltmanagement von Unternehmen (Chen 2008, S. 532f.). Bevor Unternehmen Umweltmanagementsysteme implementieren, sollten jedoch auch monetäre Konsequenzen der Unternehmensimagegestaltung betrachtet werden, da in einem kapitalistischen Marktsystem das unternehmerische Handeln durch das Prinzip der Nutzenmaximierung abgewogen werden sollte (Boulding 1956, S. 83). Somit sollten sich Unternehmen fragen, ob ein erhöhtes Risiko finanzieller Rückschläge durch eine ökologisch nachhaltige Imageausrichtung besteht, weil bspw. Kunden das Unternehmen für ökologisch ungenügend oder unglaubwürdig halten könnten. Ferner muss geprüft werden, ob das Unternehmen ausreichende Ressourcen, sowie das interne Verständnis für eine ökologisch nachhaltige Strategieimplementierung besitzt. (Ginsberg/Bloom 2004, S. 81). Um die Unternehmung möglichst gut strukturiert auf eine ökologische Strategieausrichtung vorzubereiten, kann ein ökologisch nachhaltiger ‘Balanced-Scorecard-Ansatz’ angewandt werden (Anhang 13). Diese Ausrichtung bildet für Unternehmen die erste Hürde, da Umweltbemühungen von der Öffentlichkeit und dem Staat kritisch untersucht werden (McDaniel/Rylander 1993, S. 6). Im Unternehmen stellen Umweltmanagementsysteme ein Teil des strategischen ‘corporate sustainability process’ dar (Hockerts 2001, S. 18), zumal Umweltmanagementsysteme die gesamten Strukturen und Prozesse des Organisationsmanagement betreffen (Zutshi/Sohal 2004, S. 400). Laut DIS 14001 Absatz 4.3 (1996) stößt die ISO 14001 strukturellen, zuständigkeitsbezogenen, kommunikationspolitischen, ausbildungsbezogenen, kontroll-, sowie dokumentationsbezogenen Wandel in einer Unternehmensorganisation an (nachgewiesen in Chin/Chiu/Tummala 1999, S. 344). Durch diese ökologische Zertifizierung besitzen Unternehmen die Möglichkeit eine ökologisch nachhaltige Imagegestaltung ihren Kunden, Behörden, Bürgern und Umweltgruppen leichter zu vermitteln (Bansal/Bogner 2002, S. 270 Berry/Rondinelli 1998, S. 48 Boiral 2007, S. 141). Allerdings birgt das Konzept der ISO 14001 einige Herausforderungen, da zwischen der idealen Strategieausrichtung, sowie der realen Implementierung einige Gestaltungsbarrieren liegen (Beer/Eisenstat 2000, S. 29). Grundsätzlich ist jedes System durch organisationale Eigeninteressen beschränkt (Trist 1981, S. 43). Bei einem Umweltmanagementsystem kann dies auf Individualinteressen von Mitarbeiter und Führungspersonen bezogen werden. Weiterhin muss die Führungsebene eine geschlossene, sichtbare, proaktive Haltung zeigen, damit Mitarbeiter als Beispiel folgen können (Daily/Bishop/Steiner 2007, S. 104). Eine weitere Herausforderung liegt in der zusätzlichen Bürokratie für das Unternehmen. Diese ist unumgänglich, da das Unternehmen für seine Kontroll- und Auswertungsprozesse eine genaue Dokumentation aller verfügbaren Informationen benötigt (Ann/Zailani/Wahid 2006, S. 75). Dafür bedarf es im Unternehmen an hohen Zeit-, sowie Humankapitalressourcen (Liyin/Hong/Griffith 2006, S. 248). Unternehmen müssen hierfür Ressourcen erweitern, oder ein ‘Ressourcen-tradeoff’, aufgrund gegebener Restriktionen, durchführen (Keller/Richey 2006, S. 78). Die Implementierung eines Umweltmanagementsystems fordert allerdings nicht nur Bemühungen durch Komplexitätserweiterungen, sondern auch monetären Aufwand (Pun et al. 2002, S. 705). Durch eine ISO 14001 Implementierung entstehen neben den anfänglichen Gestaltungskosten auch langfristige Wartungs- und Verbesserungskosten (Chin/Chiu/Tummala 1999, S. 353). Die Buchhaltung einer Unternehmung steht zudem vor der Herausforderung Umweltkosten und –nutzen zu ermitteln (Medley 1997, S. 599). Parker (2000, S. 48) beschreibt diese Prozessbarrieren mit den Worten: ‘It is a matter of rendering transparent the formerly invisible.’. Ferner bemängeln Newton und Harte (1997, S. 78ff.) ‘akademischen Evangelismus’ in Bezug auf die tatsächlich nutzenspendende Umweltausrichtung von Unternehmen. Sie kritisieren, dass umweltstrategische Erfolgsbeispiele von Unternehmen bereits vor ihren Umweltbemühungen in umweltorientierten Märkten angesiedelt waren. Das stets angeführte ‘win-win’-Szenario einer ökologisch nachhaltigen Strategieimplementierung in Unternehmen ist wissenschaftlich höchst umstritten, da empirische Studien zu unterschiedlichen Ergebnissen führen (Levy 1997, S. 132f.).

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Judith D. Rathke wurde 1989 in Herrenberg geboren. Ihr Studium der Wirtschaftswissenschaft an der Universität Hohenheim schloss die Autorin im Jahre 2012 mit dem akademischen Grad des Bachelor of Science erfolgreich ab. Bereits während dem Studium sammelte die Autorin umfassend praktische Erfahrung in der Luxus- & Automobilibranche. Fasziniert von dem unternehmerischen Wandel ökologische und nachhaltige Aspekte in die Entscheidungsfindung miteinzubeziehen, beschäftige sich die Autorin mit der Thematik einer ökologisch nachhaltigen Imageformation und damit verbundenen Herausforderungen.