Ziel und Mission des Bauprozesssystems (BPS): Das System des BPS bestrebt, die gesamte Wertschöpfungskette von der Planung bis hin zur Realisierung zu optimieren und somit Verschwendungen zu eliminieren. Das BPS verfolgt eine einfache Mission: Die Förderung der Mitarbeiter in ihren Leidenschaften, die Spezialisierung der Mitarbeiter, die Dezentralisierung der Verantwortung und die Schaffung von Synergien durch die bereichsübergreifende Vernetzung von Wissen. Das BPS soll jeden Mitarbeiter dazu befähigen die eigenen Prozesse zu analysieren und sie selbstständig zu verbessern. Early-Wins lassen nicht auf sich warten: Mit der Einführung des BPS gehen Mehraufwendungen einher. In Zeiten guter wirtschaftlicher Lage sind Architekturbüros so ausgelastet, dass es schwierig scheint zusätzliche Anstrengungen zu leisten, um ein neues System einzuführen. Umso mehr ist es von eminenter Bedeutung, dass bei der Einführung des BPS so rasch als möglich Erfolge gefeiert werden können. Das BPS ist so aufgebaut, dass bereits bei der Beschreibung von Werten erste Erfolge eintreten. Denn es wird ein homogenes Wertesystem innerhalb der Unternehmung geschaffen. Weiter wird konkret geplant, wie Werte in die Wertschöpfung der Unternehmung eingeführt werden können. Bei jedem fortführenden Schritt wird das BPS konkreter. Bei jeder zusätzlichen Konkretisierung von Teilschritten kann von einem Erfolg gesprochen werden. Dies ist mitunter eine maßgebende Stärke des BPS.

Textprobe: Kapitel 7.1, WIRKUNG AUF DER EBENE DER NACHHALTIGKEIT (NORMATIV): Kunden: Kunden spüren vermehrt, dass Projekte mit der gewünschten Qualität zur gewünschten Zeit mit den vorangeschlagenen Kosten geliefert werden. Das abgelieferte Produkt entspricht den Wünschen des Kunden. BPS-Partner: Die BPS-Partner übernehmen die Arbeitsweisen von den Leadern des BPS, also jeder einzelne Mitarbeiter der Unternehmung. Das System weitet sich nach einer gewissen Zeit über die Grenzen der Unternehmung aus. Partner sind durch die Arbeitsweise respektive die Zusammenarbeit in der Lage, in kürzerer Zeit mehr zu leisten, also mehr Projekte bei gleich bleibendem Aufwand durchzuführen. In Bezug auf die Erfolgsrechnung heißt dies mehr Ertrag bei gleichbleibendem Aufwand. Mitarbeiter: Mitarbeiter sind stolz auf ihre eigens verbesserten Prozesse. Sie empfinden es als Rückschritt, wenn ihre oder andere Prozesse nicht kontinuierlich verbessert werden. Sie haben ein systemisches Denken und funktionieren in ihrer Arbeit nicht als eingegrenztes Teilelement. Sie haben Freude an Innovationen. Sie werden dadurch aber auch anspruchsvoller. Sie fordern Weiterbildungen, interne Plattformen, um einen regen Austausch untereinander zu pflegen. Sie wollen Ideen umsetzen und nicht nur generieren. Qualität: Probleme werden nicht gelöst, sie werden erst gar nicht entstehen. Es wird auf Anhieb Qualität geschaffen. Ein zentraler betriebswirtschaftlicher Knackpunkt wird somit berücksichtigt: Bestehende Kunden halten, neue Kunden gewinnen und halten (Nink, et al. 2004). Loyalität: Die Fluktuation der Mitarbeiter wird sich senken, da diese aktiv in die Prozessverbesserung integriert werden. Sie bekommen nicht nur das Gefühl, ein zentraler Bestandteil des Prozess-Systems zu sein, sie sind es tatsächlich. Wenn die erhöhten Ansprüche der Mitarbeiter durch Belohnung erwidert werden, werden es Mitarbeiter sein, die stolz sind, in dieser Unternehmung respektive in diesem System zu arbeiten und es laufend zu verbessern. Identifikation: Durch den Antrieb, die Prozesse im BPS zu verbessern, werden diese nicht als vorgegeben betrachtet, sondern als System, das kontinuierlich verbessert werden soll. Nebst der Loyalität wird somit die Identifikation mit der eigenen Arbeit gestärkt. Wirtschaftlichkeit: Es können mehr Projekte in derselben Zeit durchgeführt werden, was heisst, dass mehr Ertrag mit gleichbleibendem Aufwand generiert werden kann. Die Qualität des Outputs der Unternehmung spricht für sich und verhilft in wirtschaftsschwachen Jahren zu Aufträgen. 7.2, WIRKUNG AUF DER EBENE DER EFFEKTIVITÄT (STRATEGISCH): Qualität schaffen in Prozessen: Qualität in Prozessen zu schaffen heisst gleichzeitig, zu jeder Zeit zu erkennen, ob in den Prozessen Qualität generiert wird. Dies setzt eine stetige Messung der Arbeitsresultate an den Bedürfnissen des nachgelagerten Abnehmers des Produkts voraus. Die Qualitätsansprüche haben demnach beim internen oder externen Kunden ihren Ursprung. Über das gesamte BPS gesehen bedeutet dies, die Ansprüche des Endabnehmers kommen gegen den Produktionsfluss in die Unternehmung. Diese einfache Art, Kundenwünschen gerecht zu werden, befähigt den gesamten Bauprozess, als System an einem einzigen Ziel zu arbeiten. Werte in Prozessen: Die Werte im BPS kommen dem Charakter bei einem Menschen gleich. Die Werte innerhalb des BPS sind dafür verantwortlich, dass Prozesse zielstrebig oder ziellos sind. Sie sorgen dafür, dass das BPS Kundenwünschen gerecht wird und nicht neben diesen vorbei produziert. Ohne Werte kann im BPS kein kontinuierlicher Verbesserungsprozess gelebt werden. Fähigkeiten der Mitarbeiter: Ohne Befähigung der Mitarbeiter innerhalb des BPS wird das System nicht in der Lage sein, den Bedürfnissen des Endabnehmers des Produkts gerecht zu werden. Jeder einzelne Mitarbeiter ist in der Lage, systemisch zu denken. Jeder Mitarbeiter ist seiner Wichtigkeit im BPS bewusst und ist stolz ein Teil davon zu sein. Seine Fähigkeiten entsprechen einerseits seinen eigenen Bedürfnissen, andererseits den Bedürfnissen des gesamten BPS. Wirtschaftlichkeit: Effektive Wertschöpfung in Prozessen ist ein zentraler Bestandteil, damit eine Unternehmung erfolgreich ist. Ein hoher Effektivitätsgrad innerhalb des BPS, bedeutet im Endeffekt ein zufriedener Kunde mit potenziellen Folgeaufträgen. Dies wird beispielsweise bei Konzernen als Kunden von großer Bedeutung. 7.3, WIRKUNG AUF DER EBENE DER EFFIZIENZ (OPERATIV): Abläufe in Prozessen: Die Abläufe innerhalb der Prozesse werden standardisiert. Es passieren weniger Fehler, Prozesse können durch die Standardisierung modularisiert werden, was eine noch bessere Analyse der einzelnen Prozesselemente zur Folge hat. Durch die Standardisierung der Abläufe kann den Mitarbeitern sukzessive mehr Verantwortung übertragen werden. Ein zusätzlicher Bestandteil von Werten innerhalb der Abläufe der Unternehmung ist die ausgewogene Auslastung eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Überlastungen und Unterbelastungen werden erkannt. Durch die Modularisierung von Prozessen ist es insofern möglich Prozesse auszugleichen, als dass bei jeder Prozessstufe Indikatoren zur Messung und somit zum Controlling erarbeitet werden. Sicherheit in Prozessen: Die Prozesse im System werden standardisiert. Jeder Mitarbeiter kennt den genauen Ablauf und den gewünschten Output. Die internen Abläufe sind klar. Die Sicherheit in Prozessen zu erlangen heißt in keiner Weise, die Prozesse nicht weiter zu verbessern. Im Gegenteil. Je mehr sich die Mitarbeiter mit den Prozessen auseinandersetzen und gewillt sind, diese zu verbessern, desto sicherer werden diese innerhalb der Prozesse. Bevor die Prozesse verbessert werden können, müssen diese verstanden werden. Messbarkeit von Prozessen: Jeder Mitarbeiter hat nebst der Schaffung von Qualität das Ziel, die Qualität schnellst möglich zu erreichen. Die Mitarbeiter sind stets im Begriff, die praktizierten Prozesse zu hinterfragen und zu durchscannen. Jeder einzelne Mitarbeiter hat in Bezug auf die kontinuierliche Verbesserung des BPS die gewünschte Ausgewogenheit zwischen Können, Dürfen und Wollen. Sowohl die Geschäftsführung als auch die Geschäftsleitung bieten den nötigen Rahmen, um das gesamte Know-how der Mitarbeiter in das BPS zu integrieren. Mit Werten alleine ist die Arbeit noch nicht abgeschlossen. Werte brauchen mediale Unterstützung. Das erst zu nennende Medium, dass Werte spürbar werden, ist der Aufbau eines Systems, welches die bis anhin sequenziellen Prozessschritte intensiver miteinander vernetzt. Es braucht in dieser Phase ein leistungsfähiges System innerhalb der Unternehmung.

• Lean Construction

• Lean Planning

• Wertentwicklung

• Verschwendung vermeiden

• Unique Selling Proposition

• Architekturbüro

• Wettbewerbsfähigkeit

Samuel Grünwald wurde 1981 in Brig (CH) geboren. Im Jahre 2008 schloss er sein Studium der Architektur mit der Vertiefung Management an der Berner Fachhochschule mit dem akademischen Grad des Bachelor of Arts in Architecture and Management erfolgreich ab. Später erlangte er den Titel Executive Master of Business Administration mit der Vertiefung Innovationmanagement. Im Zuge dieser akademischen Ausbildung setzte er sich als Bauleiter über mehr als ein Jahr intensiv mit Lean-Praktiken auseinander, um die Erfolge des Lean Managements auf die Bauindustrie zu adaptieren und so entwickelte der Autor ein Bauprozesssystem.