Infolge des verstärkten Wettbewerbs haben Unternehmen ihre Arbeitsabläufe in den letzten Jahren zunehmend in Teamstrukturen organisiert, um die Innovativität zu steigern. Dadurch hat sich die Forderung nach Teamfähigkeit und anderen sogenannten Schlüsselkompetenzen in der Personalauswahl verstärkt. Dennoch bleibt fraglich, ob es Organisationen im Hinblick auf innovative Ziele gelingt, die optimale Kombination von Personen zusammenzustellen. Der Frage zum Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen und Leistung auf Teamebene wird in diesem Buch systematisch anhand des Fünf-Faktoren-Modells der Persönlichkeit nachgegangen. Um die Innovationsfähigkeit von Teams vorherzusagen wurden Extraversion, Gewissenhaftigkeit, soziale Verträglichkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen als Persönlichkeitsmerkmale untersucht. Zusätzlich wurden Teamprozesse (Minderheiten-Dissens Partizipation psychologische Sicherheit Klarheit der Ziele) als mögliche Mediatoren bzw. Moderatoren, sowie das durch Vorgesetzte eingeschätzte Zukunftspotential von Teams und die Arbeitszufriedenheit von Teammitgliedern als weitere abhängige Variablen erhoben. Die Fragestellung wurde in Form einer Fragebogenstudie an N = 40 Teams in 29 Organisationen unterschiedlicher Branchen untersucht. Unter anderem wurde nachgewiesen, dass Innovativität bei einem hohen Interaktionsgrad im Arbeitsprozess dann begünstigt wird, wenn sich Teammitglieder im Ausmaß ihrer Gewissenhaftigkeit unterscheiden. Die Befunde sprechen dafür, dass sich ein hoher Mittelwert in sozialer Verträglichkeit und - entgegen der Erwartungen - auch in Offenheit für Erfahrungen negativ auf das Innovationspotential von Teams auswirkt. Die Vermutung, dass sich eine Kombination aus eher introvertierten und stärker extrovertierten Teammitgliedern positiv auswirkt, konnte tendenziell bestätigt werden. Wider Erwarten ging ein hoher Mittelwert in Neurotizismus bei hoher Arbeitsbelastung nicht mit geringerer innovativer Leistung, Arbeitszufriedenheit oder herabgesetztem Zukunftspotential einher. Von den untersuchten Arbeitsprozessen haben sich psychologische Sicherheit und Klarheit der Ziele als innovationsfördernd gezeigt. Es werden zukünftige Forschungsdesigns vorgeschlagen und mögliche Anwendungen der Befunde im Bereich der Teamzusammenstellung und der Teamentwicklung diskutiert.

Textprobe: Kapitel 2, Methode: Um die oben dargestellten Fragestellungen zu untersuchen, wurde eine Fragebogen-Querschnittsuntersuchung an deutschen Arbeitsgruppen in unterschiedlichen Branchen durchgeführt. Hierbei wurde jeweils der oder die Vorgesetzte sowie alle Mitglieder eines Teams befragt. Die Fragebögen für Teammitglieder unterschieden sich dabei von denen der Teamleiter, die hauptsächlich um die Bewertung der innovativen Leistungen ihrer Teams gebeten wurden. Das folgende Kapitel widmet sich der Beschreibung der Stichprobe sowie der verwendeten diagnostischen Instrumente und gibt einen Überblick über den Ablauf der Studie. 2.1, Stichprobenrekrutierung: Die in dieser Studie untersuchten Teams wurden hauptsächlich über eine zufallsbasierte Auswahl von Unternehmen der Rhein-Main-Region mithilfe des Branchenbuchs und Internetverzeichnissen rekrutiert. Bei wenigen Teams aus Unternehmen an verschiedenen Standorten in Deutschland wurde der Kontakt privat hergestellt. In jedem Fall war die Teilnahme an der Untersuchung freiwillig. Die Akquise der Teams erfolgte in mehreren Schritten: Zunächst wurden, abhängig von der Größe der Organisation, leitende Angestellte, Personalverantwortliche oder Inhaber bzw. Geschäftsführer telefonisch kontaktiert und über die Thematik der Studie, den Ablauf und den Nutzen an einer Teilnahme informiert. Gleichzeitig galt es sicherzustellen, dass im angerufenen Unternehmen in Teamstrukturen gearbeitet wurde und Innovativität von den Teams erwartet wurde oder zumindest erwünscht war. Die Gesprächspartner wurden weiterhin darauf hingewiesen, dass nur vollständig teilnehmende Teams in die Studie einbezogen werden könnten. Wenn die Ansprechpartner Interesse am Projekt bekundeten, wurde ihnen ein Exposé mit detaillierten Informationen zugesandt. Sie wurden frühestens nach einer Woche erneut angerufen, um konkrete Fragen zu beantworten und eine Entscheidung für oder gegen eine Teilnahme am Projekt entgegenzunehmen. Eine Entscheidung gegen eine Teilnahme am Projekt wurde selten durch fehlendes Interesse begründet, sondern oftmals dadurch, dass sich im Unternehmen nicht die vorausgesetzten und im Konzept näher spezifizierten erforderlichen Teamstrukturen fanden, oder durch großen Zeitdruck und eine zu hohe Arbeitsbelastung. Alternativ zum schriftlichen Konzept wurde im telefonischen Erstgespräch eine persönliche Präsentation der Studie zu einem abgesprochenen Termin angeboten, was von etwa einem Viertel der Teilnehmer bevorzugt wurde. Inhaltlich entsprachen die Vorträge weitestgehend den Informationen des Exposés. Abgesehen von einem Unternehmen, das sich strukturell als ungeeignet herausstellte, entschieden sich alle persönlich besuchten Organisationen für eine Teilnahme. 2.2, Untersuchungsablauf: Nachdem die Unternehmen und Institutionen ihre Teilnahmebereitschaft bekundet hatten, wurden die Fragebogen-Sets mit einem frankierten und rückadressierten Umschlag an die jeweiligen Ansprechpartner gesandt oder persönlich übergeben. Ein beiliegendes informelles Anschreiben instruierte die Teamleiter, die Fragebögen unter den Teammitarbeitern zu verteilen, diese nach Möglichkeit innerhalb einer Woche in einem verschlossenen Umschlag, welcher die Vertraulichkeit der Mitarbeiter-Daten sicherstellen sollte, wieder einzusammeln und zusammen mit dem eigens ausgefüllten Fragebogen für Team-Vorgesetzte an die Untersucherin zurückzuschicken, bzw. für eine Abholung bereit zu legen. Es wurde ihnen freigestellt, die Fragebögen am Arbeitsplatz oder zuhause ausfüllen zu lassen. Der tatsächliche Rücklauf verzögerte sich oftmals um mehrere Wochen, was nach Aussagen der Ansprechpartner hauptsächlich auf zeitliche Engpässe, Krankheit oder berufsbedingte Abwesenheit von Mitarbeitern oder Vorgesetzten zurückzuführen war. Von 48 Teams, die einer Teilnahme zugesagt und somit die Fragebögen erhalten hatten, sandten acht Teams die Unterlagen unvollständig oder nicht zurück und wurden daher nicht in die Auswertung einbezogen. Dies entspricht einer Rücklaufquote von 80%. Beiden Fragebogen-Versionen lag eine Instruktion in schriftlicher Form vor, zusätzlich wurden einzelne Skalen und Antwortformate im jeweiligen Abschnitt des Fragebogens erläutert. In beiden Versionen wurde volle Anonymität und Vertraulichkeit im Umgang mit persönlichen wie auch unternehmensbezogenen Daten zugesichert und für die Teilnahme gedankt. Weiterhin wurde darauf hingewiesen, dass eine wahrheitsgemäße und vollständige Beantwortung der Fragen für die Untersuchung von größter Wichtigkeit war. Den Vorgesetzten wurde zudem vorgeschlagen, zur Beurteilung der Innovativität ihres Teams andere, ihnen bekannte Arbeitsgruppen mit ähnlichen Aufgabestellungen vergleichend heranzuziehen. Den Teammitgliedern wurde auf der letzten Seite des gesamten Inventars angeboten, ein vierstelliges Codewort auszufüllen und sich dieses zu notieren, um später ein Persönlichkeitsprofil zu erhalten (siehe unten). Die Bearbeitung eines Fragebogens erforderte einen Zeitaufwand von ca. 35-40 Minuten für die Teammitglieder und ca. 20-25 Minuten für deren Vorgesetzte. Um gegebenenfalls Unklarheiten zu beseitigen oder Bedenken auszuräumen, war die E-Mail-Adresse der Untersucherin auf dem Deckblatt beider Fragebögen angebracht, sie wurde aber von niemandem für eine Kontaktaufnahme vor Rückgabe der Fragebögen genutzt. Um die Beantwortung des Fragebogens möglichst angenehm zu gestalten, wurden Cartoons eingefügt und großer Wert auf eine übersichtliche und graphisch ansprechende Gestaltung des Fragebogens gelegt. Zwei unabhängige Testpersonen hatten vorab die Verständlichkeit und Bearbeiterfreundlichkeit beider Versionen bestätigt. Als Anreiz für die Teilnahme wurde allen Teammitgliedern, die das Codewort am Ende des Fragebogens ausgefüllt hatten, ein Persönlichkeitsprofil erstellt und in einem verschlossenen und mit dem jeweiligen Code versehenen Umschlag an die Organisation geschickt, nachdem alle Daten erhoben worden waren. Zusätzlich wurde für die Vorgesetzten der Teams ein Bericht erstellt, welcher die Befunde dieser Studie darstellt und daraus abgeleitete Empfehlungen für das Leistungsmanagement von Teams beinhaltet.

• Innovation

• Teamarbeit

• Persönlichkeitsheterogenität

• Teamklima

• Arbeitszufriedenheit

• Arbeitspsychologie

Jasmin Honold (Jahrgang 1981) ist Diplom-Psychologin und studierte an der J. W. Goethe Universität in Frankfurt am Main und an der Universiteit van Amsterdam. Bereits zu Beginn des Studiums interessierte sie sich für die Kreativitäts- und Innovationsforschung und wählte die Arbeits- und Organisationspsychologie und insbesondere den Bereich des Human Resource Management zu ihrem Schwerpunkt. Sie ergänzte die theoretische Ausbildung durch ein Praktikum im Bereich der Innovationsberatung. Seit Studienabschluss baut sie ihre Qualifikation im Bereich der Teamentwicklung durch praktische Erfahrungen als Kommunikations- und Verhaltenstrainerin aus. Als Koordinatorin und Mitglied von Projektteams im Nachhaltigkeitsbereich und in der Wissenschaft sammelt sie theoretische und praktische Erfahrungen in der Gestaltung und Steuerung von Arbeitsprozessen, in der Anwendung von Kreativitätsmethoden und im Innovationsmanagement.